FINANCE-Blog: Controlling 2020 - Der berühmte Halo-Effekt

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05.05.15
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Führung, Verführung und ein Tango mit Halo

Im Erfolg wie im Misserfolg: Immer liegt alles an der Führung. Dabei sind es die Dinge, die eine Organisation weiß und glaubt, die über den Aufstieg und Fall von Unternehmen und deren Managern entscheiden. Die Frage ist: Nehmen wir das auch wahr?

Seit mehr als 30 Jahren hat die Forschung aufgezeichnet, dass die meisten von uns davon ausgehen, dass positive Unternehmensergebnisse ihrem Ursprung in guter Führung finden – Leadership. In der Kommunikation setzen Unternehmen darauf: Positive Ergebnisse werden als Führungserfolg gefeiert, negative Botschaften unvorhergesehenen Ereignissen zugeschrieben. Unmittelbar würde man denken, dass sich Investoren, Aufsichtsräte und Finance-Manager dem Trick hinter dieser Darstellungsweise bewusst sind und sie daher nicht richtig ernstnehmen. So ist es aber nicht. Laut den zwei US-Forschern Meindl und Ehrlich sind insbesondere Finance-Manager von dieser romantisierten Darstellung geprägt und überzeugt.  Die Sozial-Psychologie kann uns dieses Phänomen erklären: Haben Sie schon einmal vom Halo-Effekt gehört?

Der Halo-Effekt kann tödlich sein

Der Halo-Effekt bezeichnet das, was uns im Alltag passiert, wenn wir aus bekannten Eigenschaften und Ereignissen versuchen, unbekannte Eigenschaften und Ereignisse einzuschätzen. Auf individueller Ebene ist dieses Verhalten eigentlich ganz rational. Es hilft uns Zeit zu sparen und kann uns aus der Verantwortung erlösen, sich mit der einen oder anderen Situation intensiv auseinandersetzen zu müssen. Was sollte daran also falsch sein?

Falsch muss nichts daran sein. Fakt ist jedoch, dass es unheimlich schwer ist, eine Kausalität zwischen Unternehmensergebnis und Führung festzustellen. Wenn das Ergebnis stimmt, gehen wir davon aus, dass wir es gutem Management und toller Führung zuschreiben können. Wissen können wir es aber meistens nicht, und somit werden wir Opfer des Halo-Effekts. Diese Erscheinung kognitiver Verzerrung in Begleitung selektiver Perzeption ist nicht ganz ohne. Sie kann tödlich sein!

So lange Profit da ist, merkt es keiner. Kritisch wird es erst, wenn dieser plötzlich aus bleibt. Dann ist nämlich die Führung schuld, und plötzlich sehen alle, „dass es doch auf der Hand lag“, dass Strategie, Struktur, Prozesse und/oder die Firmenkultur nicht optimal waren. Überzeugt davon, dass es so nicht weiter gehen kann, gehen die Stakeholder auf Distanz und der Manager ist (meistens) weg. Ob groß oder klein, für ein Unternehmen kann es im Extremfall tödlich enden, wenn zuvor von Investoren oder Kunden übertrieben großzügig vergebenes Vertrauen ganz plötzlich entzogen wird .

Ich habe ein Problem mit der Bequemlichkeit, der Gedankenlosigkeit, zum Teil sogar der Verlogenheit verschiedener Manager, die immer wieder den Halo-Effekt über den Tisch tanzen lassen, sei es im Rahmen der Performance-Auswertung, der Planung oder im Management. Dieser Tango zwischen Daten, Eindrücken, Wissen und der Zuschreibung von Attributen mag uns auf persönlicher Ebene nicht durcheinanderbringen. Auf organisatorischer Ebene führt es aber meist dazu, dass eine Unternehmung nicht ihren Fokus finden und zur Ruhe kommen kann. Organisationen, die in Veränderungsmodus arbeiten, erleben dies am deutlichsten, aber auch in stabilen Unternehmen ist dieses Phänomen bekannt.

Alles bleibt, wie es war, Halo lässt grüßen

Nach einem Verlust wird kommuniziert, dass es (wieder mal) an der Zeit ist, einen Prozess aufzusetzen und Arbeitsgruppen zu definieren. Das beginnt dann meistens träge, denn noch kennt ja keiner die eigentliche Zielsetzung einer eventuellen Veränderung. Man setzt auf den Prozess – der ja meist auch, wenn alles gut geht, in konkreten Vorschlägen mündet. Solange sich daraus eine Schnittmenge definiert, können wir alle zufrieden sein und behaupten, dass es gut funktioniert hat. Richtig?

Manchmal gibt es aber auch eine andere Antwort, und die lautet, dass es so lief wie immer.  Man findet zwar eine Schnittmenge der Vorschläge, aber fokussiert ist diese nicht, weil die eigentlichen und absolut entscheidenden Relevanzkriterien nicht vorab definiert worden sind. Der Wunsch ist  ein lückenloses Ergebnis, und dies hat zur Folge, dass so weitergearbeitet wird, als wäre nichts passiert. Eine unglaubliche Fülle nebensächlicher, trivialer oder gar irrelevanter Dinge wird als Ergebnis dargestellt und als Output unserer Anstrengungen projiziert. Im Nachhinein wird so getan, als ob wir nun Dinge getan haben, die uns den gewünschten Effekt gewährleisten werden Zwangsläufig wird dies aber nicht so sein. Fast jeder erkennt das und akzeptiert trotzdem die Zuschreibungen, die später ergänzt werden, wo es an der Kausalität zwischen Effekt und Aktivität hakt – Halo lässt grüßen.

Auch Controller sind hier keine Ausnahme. Statt sich mit der eigentlichen Zielsetzung gründlich im Voraus auseinanderzusetzen, setzen sie auf Projektmanagement, Milestones, Dependency Charts und so weiter – „Tools und Tricks“ die das eigentliche Objekt ersetzen durch die schlichte Idee eines Projekts. Kennen Sie das? Zum Beispiel als Sie eine Balanced Scorecard gebastelt haben, die das eigentliche Ziel des Prozesses – die Performance-Optimierung –  überblendet hat? Als CFO würde ich mich nie zu einem Werkzeug bekennen, schließlich ist die Zielsetzung einer Unternehmung ja wohl nicht die Implementierung, oder?

Big Data und Halo: Der ewige Tango

Meines Erachtens werden am Ende sogenannter Veränderungs- und strategischer Planungsprozesse viel zu oft Maßnahmen und Kennzahlen definiert, die uns nicht dazu befähigen, Kausalitätsbeziehungen aufzuzeichnen. Na und? Reicht es nicht, dass diese Zahlen irgendwie in der Organisation kommunizieren, was uns jetzt gerade wichtig ist?  Keineswegs! Sie geben nämlich dem Halo-Effekt Dauerpräsenz in der Organisation.

Irgendwann aber wird jemand kommen – ob von außen oder innen –, dem auffällt, dass etwas nicht stimmt. Nicht ganz überraschend wird ein schlechtes Ergebnis wieder mal einer Person, der Strategie, der Struktur, dem Prozess und/oder der Kultur zugeschrieben. Dementsprechend holpert die Organisation unter der Regie wechselnder Führungskräfte mal nach links, mal nach rechts. Einige Organisationen verkraften das länger als andere, auf Dauer aber keine.

Somit eine Frage an Sie, liebe Leser: Interessieren Sie sich (noch) für „Big Data“? Mein Rat wäre, hier erst das Ausmaß des Halo-Effektes zu berücksichtigen, um anschließend jegliche Form dieses Tangos von der Tanzfläche zu vertreiben. Warum? Weil die Kombination von Halo und Big Data allzu leicht eine brandgefährliche Dauer-Jukebox installieren könnte, in welcher jeder seinen Grund findet, die Beatles nachzusingen: „I say high, you say low. You say why and I say I don't know, oh no!”

Vielleicht sind Sie ja auch ein Beatles-Fan? In Ihrer Organisation sollte es besser nicht nach Halo [hei-loo] klingen, sollte demnächst einer singen: „You say goodbye and I say hello… Hello, Halo…don’t know why You say goodbye, I say [hei-loo].”

Die Erscheinung kognitiver Verzerrung in Begleitung selektiver Perzeption ist menschlich. Das war die schlechte Nachricht. Nun, um Schluss die gute Nachricht: Im Unternehmen kann man den Halo-Effekt ein gutes Stück weit reduzieren durch kritische organisatorische Reflektion. Dass diese aber oft fehlt, belegt die große Anzahl von Organisationen, die versucht haben, eine Balanced Scorecard, Wertmanagement oder ähnliches einzuführen und damit gescheitert sind. Daher beschäftige ich mich im nächsten Blog mit Fallgruben in den Performance-Management-Ansätzen vieler Unternehmen. Danach stelle ich die Methodik der EVA-basierten Ergebnisdarstellung und Value Based Management (Wertmanagement) zur Diskussion.

redaktion[at]finance-magazin.de

Niels Dechow, PhD, ist Professor für Unternehmensrechnungslegung und Controlling an der European Business School (ebs). Für FINANCE bloggt er regelmäßig zu den neuesten Trends im Controlling. Alle Beiträge seines Blogs „Controlling 2020“ finden Sie hier.