Wie genau Controller am besten zu Business-Partnern des operativen Geschäfts werden, hängt ganz entscheidend von der Unternehmensstrategie ab, meint FINANCE-Kolumnist Niels Dechow.

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16.05.17
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Speed-Dating für Controller

Fast jeder propagiert, dass Controller Business-Partner werden müssen. So kategorisch kann man das aber gar nicht fordern, denn wie sich Controller richtig aufstellen, hängt von der genauen Konzernstrategie ab.

Als Martin Luther seine Thesen vor Kaiser und Kirche verteidigen musste, besagt die Legende, dass er seinen Thesen hinzugefügt haben soll: „Hier stehe ich und kann nicht anders! Gott helfe mir, Amen.“ Luther wird in diesem Jahr gefeiert, und auch seine Inszenierung wird unbewusst gewürdigt, indem es fast täglich durch Tausende Büroflure schallt: „Was wollen die eigentlich von uns?“
 
Gemeint ist dabei die Konzernzentrale. In vielen Unternehmen fragen sich die Mitarbeiter der mittleren Ebene, was das Head Office eigentlich leistet – außer Kosten zu erzeugen, die immer wieder auf die einzelnen Teams im Unternehmen umgelegt werden. Für manche entspricht der Overhead einem Ablass, den man gezwungen wird, zu kaufen. Ich bin der Meinung, dass diese weit verbreitete Kritik symptomatisch für ein grundsätzlicheres Problem ist, nämlich dass manche Konzerne eine unklare Firmenstrategie verfolgen beziehungsweise dass manche ihrer Geschäftseinheiten die Prämissen der Konzernstrategie nicht (korrekt) wahrnehmen.

Die Unternehmensstrategie wird oft übersehen

Strategen wie der US-Ökonom Michael Porter wissen, dass die Konkurrenzkraft eines jeden Unternehmens nicht nur von der Geschäftsstrategie abhängt. Komparative Wettbewerbskraft basiert darauf, dass Struktur, Prozesse und Regelungen – manchmal sogar bis auf die Datendefinition hinunter – in einen klaren Zusammenhang zueinander gestellt werden, basierend darauf, wie das Unternehmen als Konzern beziehungsweise Gesamteinheit funktioniert. Je nach Strategie definieren sich die Pflichten, Verantwortungen und Rollen der jeweiligen Geschäftseinheiten und ihrer Manager anders.

Eine Holding beispielsweise, die konsequent einem Portfolioansatz folgt, sollte es auch ihren Geschäftseinheiten überlassen, deren Strategie zu definieren. Umgekehrt gilt, dass sich ein Konzern, der sich auf operative Integration fokussiert, in das Geschäft der Geschäftseinheiten einmischen muss, um die Komplexität zu verwalten und die internen Transferpreise festzulegen.

Viele Konzerncontroller sind noch keine Business-Partner

Zweifelsohne sind viele Controlling-Teams in Fragen des strategischen Beteiligungscontrollings durchaus kompetent: Sie verstehen es, ein Geschäftsportfolio auf Gruppenebene seriös zu planen. Dennoch fällt auf, dass die übergeordneten Ziele oft sehr vage definiert sind. Dies hat häufig damit zu tun, dass eine proaktive Konzernstrategie fehlt, die das Pflichtenheft der Geschäftseinheiten sowie der Zentrale selbst regelt. In diesem Fall – frei nach Luther – „stehen die Controller da und können nicht anders“ als ihre eigenen Aufgaben stumpf abzuarbeiten. Sie hätten sich aber zuerst mit der Frage auseinandersetzen sollen, ob das Strategiecontrolling operativ oder finanziell, proaktiv oder reaktiv auszurichten ist.

Sicherlich ist es nicht einfach für Controller, sich entlang der Konzernstrategie wertschaffend einzubringen, zumal die Strategie nicht immer klar definiert und gelebt wird. Nichtsdestotrotz müssen sich Controller, die zu echten Business-Partnern werden möchten, unbedingt mit der Synthese der Konzernstrategie auseinandersetzen. Darin liegt meines Erachtens der Grundstein des Business-Partnering. Dabei sollten sie sich aber nicht auf die eigenen Aufgabenstellungen konzentrieren (also das Performance Measurement, das Reporting und so weiter), denn beim Business-Partnering geht es nicht in erster Linie um Macht und Hierarchie, sondern um die gemeinsame Rollenverteilung. 

Controller müssen daher ein Verständnis für den gemeinsamen Pflichtenkatalog entwickeln, der sich daraus ableitet, wie ein Unternehmen sich seiner Konkurrenz stellt. Konzerne konkurrieren miteinander, indem sie entweder a) ein Portfolio wertbeitragender Geschäftseinheiten verwalten (Beispiel Metro), b) Kosten durch Shared Services reduzieren (Beiersdorf), c) Synergieeffekte durch operative Integration bilden (Unilever) oder d) die Verwaltungskompetenz ihrer verschiedenen Geschäftseinheiten optimieren (Berkshire-Hathaway).

Die wahre Aufgabe des Controllings

Je nach Funktionsweise einer Firma definieren sich die Herausforderungen für das Controlling anders. Grundsätzlich geht es dabei immer um die Frage, mit Hilfe welcher Hebel und Mechanismen man die Mitarbeiter dazu bringen kann, die jeweiligen Marktstrategien der Geschäftseinheiten im Rahmen der Konzern- oder Firmenstrategie unternehmerisch voranzutreiben. 

Meistens geht es darum, Kongruenz zu schaffen, Interdependenzen zu erkennen und Überschneidungen zu vermeiden. Kennzahlen sind für diesen Zweck zwar von Bedeutung. Aber primär durch diese miteinander zu kommunizieren, ist viel zu wenig. Vielmehr geht es darum,  wie man Entscheidungskompetenz und unternehmerisches Handeln unter den eigenen Geschäftseinheiten fördern kann, ohne die Interessen, die Compliance und die finanzielle Solidität des Konzerns in Gefahr zu bringen. In erster Linie ist diese Aufgabe verhaltens- und wahrnehmungsorientiert.

Geschäftseinheiten müssen sich als Business-Partner aufstellen

Gerade wenn eine Konzerngesellschaft keinen Chief Value Officer hat, der die Konzernstrategie darstellt und auslegt, liegt es im Aufgabenfeld der Geschäftseinheiten, sich selbst strategisch zu entwickeln. „Zahlen zu liefern“ reicht nie, denn die eigentliche Konsequenz eines (stillen) Portfolioansatzes ist es nun mal eben, dass sich die einzelnen Geschäftseinheiten von sich aus damit auseinandersetzen, wie aus der Konzernzugehörigkeit heraus ein Wettbewerbsvorteil entstehen kann. 

So sollte es sein. Leider kommt es in der Realität viel zu oft vor, dass Manager willkürlich agieren, gerade wenn sie unternehmerisch unterwegs sind – und das eben, weil sich keiner mit dem nötigen Zusammenhang zwischen Geschäfts- und Konzernstrategie auseinandersetzt.

Controlling 500 Jahre nach Luther

Das führt mich zu einer etwas ungewöhnlich wirkenden, aber eindeutig ernst gemeinten These: Möglicherweise könnten Controller im Unternehmen deutlich stärker an Einfluss und Prestige gewinnen, just indem sie sich weniger darauf fokussieren, als „Business-Partner“ wahrgenommen zu werden. Stattdessen müssen sie sich damit auseinandersetzen, was die Verwaltung, die Konzernzentrale und/oder eine Geschäftseinheit selbst tun können, um den eigenen Wertbeitrag zu steigern und die eigenen Kosten zu minimieren.
 
Möglicherweise hat meine hier aufgestellte These eine gewisse Ähnlichkeit mit Speed-Dating. Nach meinem Verständnis basiert Speed-Dating ja irgendwie darauf, dass man sich gemeinsam damit auseinandersetzt, was jeder zu tun hat, um für den anderen attraktiv zu werden. Es geht also darum, wie Zentrale und Geschäftseinheiten miteinander umgehen sollten, um für eine möglichst große Gruppe an Menschen das optimale Ergebnis zu erzielen – gewissermaßen wie bei Luthers Ringen mit der Obrigkeit vor 500 Jahren. Auch da kam der Ablasshandel unter die Räder, nur dass die Ablasshandel treibende Kircheninstitution heute leider viel zu oft die Konzernzentrale ist.  

redaktion[at]finance-magazin.de

Niels Dechow, PhD, ist Professor für Unternehmensrechnungslegung und Controlling an der European Business School (ebs). Für FINANCE bloggt er regelmäßig zu den neuesten Trends im Controlling. Hier geht es zu allen Beiträgen seines Blogs „Controlling 2020".