Monsantos Gentechnik ist umstritten – Bayer kauft sich damit ein unkontrollierbares Risiko ein.

Bayer

01.06.16
Blogs

Warum Bayers Monsanto-Abenteuer ein totaler Blindflug ist

Risiken gehören dazu. Unkontrollierbare Risiken aber sind brandgefährlich. Und davon hätte der Bayer-Monsanto-Deal mehr als genug. Es gibt nur einen Weg, wie Bayer da unbeschadet durchkommt.

Jeder nur halbwegs am Wirtschaftsgeschehen Interessierte hat beim Lesen der Meldung, dass Bayer den US-Saatgutkonzern Monsanto übernehmen will, wohl mindestens eine Augenbraue hochgezogen. Monsanto! Ein Name wie Donnerhall! Aber nicht im guten Sinne. Der Agrarriese aus Missouri macht in schöner Regelmäßigkeit durch höchstkritische Produkte von sich reden: Dioxin, Genmais und aktuell Glyphosat.

Dass sich Bayer mit einem solchen Fang immense Reputationsrisiken ins Haus holen würde und dass moralische Aspekte das Stakeholder-Verhalten in Zukunft stärker beeinflussen werden, liegt mehr als deutlich auf der Hand. Und natürlich haben Bayer-CEO Werner Baumann und CFO Johannes Dietsch diese offensichtlichen Punkte – entgegen dem Tenor mancher Medienbeiträge – sehr intensiv in ihre Analysen einbezogen und dann nach Abwägung ihre Investitionsentscheidung getroffen. So geht Reputationsbewertung heute. Doch Reputationsbewertung ist das eine, Reputationsmanagement das andere.

Gefahr erkannt! Gefahr gebannt?

Normalerweise sind Unternehmen meist ihres eigenen Reputationsglückes Schmied. Selbst Unternehmen wie Volkswagen, der ADAC oder Ströer haben es in der eigenen Hand, welches Bild sie in Zukunft in die Welt tragen wollen. Bei Monsanto ist das anders. Dort sind die Reputationsthemen so inhärent in das Geschäftsmodell verpflanzt, dass ihre Steuerbarkeit durch das Management (die sogenannte Controllability) sehr gering ist. Dumm nur, dass diese Themen – drei an der Zahl – auch gleichzeitig der Schlüssel zum Erfolg des Deals sind.

Da ist zum ersten das allgemeine Image von Monsanto. Neben den kritischen Chemieaktivitäten tut sich das Unternehmen auch noch durch eine aggressive Vermarktungsstrategie hervor und gilt als Vertreter einer eher schwierigen Unternehmenskultur. Unter allen Umständen muss Bayer aber vermeiden, dass dieser schlechte Ruf abfärbt. Hier gilt es radikal und kompromisslos vorzugehen: Mehr Kooperation mit den Kunden anstreben, ein starkes Compliance-System aufstellen, die Vergütungssysteme entsprechend ausrichten.

Bei allem aber nicht zu formalistisch sein. Man will ja die Unternehmenskultur auf Leverkusen-Level bringen und nicht noch weiter in den Keller schießen. Das ist eine Monster-Aufgabe. Hinzu kommt, dass Bayer sie in Gänze wohl nicht aktiv lösen kann. Denn die Reputationsrisiken, die in der Natur der Aktivitäten liegen (insbesondere die Gentechnik), werden bleiben.

Bayer kann zweieinhalb von drei Erfolgsfaktoren nicht kontrollieren

Der zweite kritische Erfolgsfaktor ist die regulatorische Entwicklung – und spätestens seit VWs Dieselgate wissen wir, dass Regulierung sehr eng mit der Reputation des Unternehmens zusammenhängt. Konkret geht es hier um den Wirkstoff Glyphosat, einen wichtigen Treiber der Monsanto-Performance. Die EU-Zulassung für Glyphosat läuft aber bald ab. Und um die Verlängerung wird aktuell politisch hart gerungen – die Lager sind tief gespalten. Einflussmöglichkeiten von Bayer: sehr beschränkt.

Der dritte Faktor ist das Metathema Hungerbekämpfung einer wachsenden Weltbevölkerung. Die gesamte Idee des Einsatzes von Gentechnik in der Landwirtschaft basiert auf der Annahme, dass nur so die Ernährung der Menschheit langfristig gesichert werden kann. Ob dies tatsächlich so ist, ist zum heutigen Zeitpunkt unklar. Doch damit steht und fällt die Reputation der Monsanto-Aktivitäten auf mittlere und längere Sicht. Geht es nur mit Gentechnik: Dann ist die Moral auf Seiten von Monsanto. Geht es auch ohne Gentechnik: Dann ist die Moral auf Seiten der Kritiker. Ein binäres Risiko! Controllability: Kaum vorhanden.

Investitionsentscheidung mit Controllability nahe Null – viel Glück!

Einige CFOs stören sich nicht an mangelnder Controllability, der Großteil aber mag sie nicht. Wer einmal ihre Schattenseiten kennengelernt hat – wie die in den vergangenen Jahren zu Untergangsbeobachtern degradierten Manager der Rohstoffpreis-getriebenen Geschäftsmodelle – der hasst sie ganz bestimmt.

Wenn es aber eine Wahl gibt, dann zeigt sich, dass erfahrungsgemäß gerade die starken Management-Teams viel Wert auf die Möglichkeit zum Eingriff legen. Bayer, eigentlich mit so einem Top-Management  gesegnet, überrascht daher.

Um nicht missverstanden zu werden: Man kann so einen Deal schon angehen. Aber man darf später nicht jammern, wenn sich negative Entwicklungen abzeichnen. Denn alles, was schief gehen kann, wird heute bereits eingekauft – ein Lock-in Effekt besonderer Güte. Auch der Bayer-Aktionär sollte sich bewusst sein, dass hier vieles gelingen muss, was eigentlich nicht kontrollierbar ist. Der Kater könnte hinterher sonst so ausgeprägt sein, dass auch keine Großpackung Aspirin mehr hilft.

redaktion[at]finance-magazin.de

Wann schadet ein Skandal einem Unternehmen wirklich? Treiben Nachhaltigkeitsprojekte den Unternehmenswert nach oben? In seinem Blog „Was wirklich zählt“ zeigt Bewertungsexperte Matthias Meitner wann Soft Facts tatsächlich einen Einfluss auf Unternehmenswert oder Umsätze haben – und wann der CFO getrost darauf verzichten kann.