Das Spiel am Abgrund des ehemaligen VW-Aufsichtsratschefs Ferdinand Piёch hat Kalkül.

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14.02.17
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Warum Piёch noch lange nicht fertig ist

Ferdinand Piёch zerrt offenbar alles, was bei VW Rang und Namen hat, auf die nächste Stufe des VW-Skandals – und das dürfte erst der Anfang sein. Was CFOs von seinem Spiel am Rande des Abgrunds lernen können.

Laut Medienberichten hat der einstige Aufsichtsratschef Piёch angeblich nahezu die komplette einstige Führungs- und Kontrollebene von VW – sich selbst eingeschlossen – und sogar den israelischen Geheimdienst der frühen Mitwisserschaft am Dieselskandal bezichtigt. Und wenn er diese Äußerungen wirklich so getätigt hat, dann könnten sie wohl irgendwann als eines der teuersten Statements überhaupt in die Wirtschafts-Geschichte eingehen.

Was genau Piёch gesagt hat, ist nicht bekannt. Aber angenommen, es stimmt, was in den Medien berichtet wird, dann kommt sofort die Frage auf: Warum tut Piёch das?

Piёchs Spiel am Rande des Abgrunds hat Kalkül

Weggefährten beschreiben ihn als kühl kalkulierenden, sehr strategisch denkenden Kopf. Dass seine Aussagen ein Ausfluss von Unbedachtheit waren, gilt daher als ausgeschlossen. Das Ganze sieht vielmehr nach einem wohldurchdachten Handeln aus, dessen Charakteristika wir aus der Spieltheorie kennen: Es geht um die sogenannte Brinkmanship-Strategie (auf Deutsch etwa: Handeln am Abgrund).

Bei dieser Strategie vermittelt der Akteur seinen „Spielpartnern“ den Eindruck, notfalls bis zum Äußersten zu gehen und alle mit in den Abgrund zu ziehen. Dadurch erhofft man sich ein Nachgeben der Gegenpartei in einer Verhandlungssituation. Am meisten Aussicht auf Erfolg hat man mit dieser Strategie, wenn die Fallhöhe beim Gegner höher ist als beim Handelnden, und wenn die Drohungen glaubwürdig sind.

Der VW-Aufsichtsrat sollte das Spiel dringend abbrechen

Nordkorea betreibt beispielsweise schon seit vielen Jahren politisches Brinkmanship. Dass die dortigen Staatsführer von außen so wahrgenommen werden, als ob sie jederzeit die Welt mit Atombomben in die Luft jagen könnten, ist daher nicht etwa deren geistiger Verwirrung geschuldet. Hier soll vielmehr bewusst Druck aufgebaut werden. Die regelmäßigen Raketentests dienen zudem nicht nur der Überprüfung der Funktionsfähigkeit, sondern auch der Steigerung der Glaubwürdigkeit dieser Strategie.

Ferdinand Piёch hat nun mit seinen Äußerungen bei VW allen klargemacht, was möglich ist. Dass er keine Trümpfe mehr im Ärmel hat, ist unwahrscheinlich, denn dann könnte er als einziger übrigbleiben, der die Zeche zahlen muss. Er wird nachlegen können, es sei denn, seine Ziele – hier ist von einer völligen Konzernneuordnung bis hin zur einfachen Rache alles möglich – werden schon früher erreicht. Letzteres ist nicht völlig unwahrscheinlich, denn aufgescheucht ist der Wolfsburger Hühnerhaufen ja jetzt schon mal.

Der VW-Aufsichtsrat täte aber in jedem Fall gut daran, eine weitere Eskalation zu stoppen. Denn dass solche Brinkmanship-Spiele aus dem Ruder laufen können, dürfte allen klar sein. Und jeder Spieler trägt die Verantwortung für sich selbst. VW wird Piёch den Schwarzen Peter daher später nicht vollständig zuschieben können.

Die Lehren für den CFO: Besser Abrüsten als Hochrüsten

Für den CFO gibt es aus dieser Geschichte einiges zu lernen. VW ist zwar ein spezieller Fall. Aber in jedem Unternehmen kann sich auch mal eine größere Bombe einnisten. Und dann gibt es im Grunde zwei Alternativen, damit umzugehen – eine schlechte und eine gute.

Die schlechte Alternative: Nehmen Sie alle, die in Ihrem Unternehmen Fallhöhe haben, mit in eine große Haftung und zahlen Sie überattraktive Gehälter. Dabei bitte auch beachten, dass die Abfindungen bei Trennung attraktiv sind und dass diese an die weitere Verschwiegenheit gebunden sind. Sie rüsten damit ihr Unternehmen hoch zu einer Akrobatentruppe, die eine menschliche Pyramide am Abgrund darstellt. Die ist zwar grundsätzlich stabil, aber wenn einer ausschert, dann geht alles über die Klippe. Solch ein Vorgehen ist der Nährboden für Brinkmanship-Strategien.

Die gute Alternative: Probleme der Gewichtsklasse „Erfolgsgefährdung“ sind üblicherweise am besten schnell und klar zu lösen. Das Prinzip Hoffnung funktioniert in unserer Transparenzgesellschaft nicht mehr. Für solche Fälle muss im Unternehmen vielmehr eine klare Ethik und ein Wertebewusstsein entwickelt werden – allein schon aus Gründen der betriebswirtschaftlichen Optimierung. Denn was Sie hier durch die klare Lösung an finanziellen Mitteln eventuell verlieren, gewinnen Sie durch die Verbesserung ihrer Risikoposition. Gerade für CFOs, die auch die langfristige Entwicklung des Unternehmens im Blick haben, gibt es eigentlich keine Alternative zu dieser Abrüststrategie. Aber dafür scheint es bei VW wohl schon zu spät zu sein.

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Wann schadet ein Skandal einem Unternehmen wirklich? Treiben Nachhaltigkeitsprojekte den Unternehmenswert nach oben? Wie wichtig ist Risikomanagement wirklich? In seinem Blog „Was wirklich zählt“ zeigt Bewertungsexperte Matthias Meitner wann Soft Facts tatsächlich einen Einfluss haben – und wann der CFO getrost darauf verzichten kann.