07.08.17

FINANCE-Blog „Was wirklich zählt“

Warum die Allianz ihr Steuerabteilungs-Outsourcing noch bereuen wird

Von Matthias Meitner

Die Allianz drückt weiter auf die Kostenbremse und lagert ihre Steuerabteilung aus. Das ist keine gute Idee. Was kurzfristig sinnvoll aussieht, dürfte sich langfristig wohl kaum rechnen.

Allianz-CFO Dieter Wemmer hat sich dazu entschieden, die Steuerabteilung des Versicherers auszulagern. Mit den langfristigen Folgen muss er sich nicht mehr auseinandersetzen, denn er geht ohnehin bald.

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Allianz-CFO Dieter Wemmer hat sich dazu entschieden, die Steuerabteilung des Versicherers auszulagern. Mit den langfristigen Folgen muss er sich nicht mehr auseinandersetzen, denn er geht ohnehin bald.

Es war einmal ein Unternehmenserbe namens Kohlenmunk-Peter, der nicht viel von beständiger Wertentwicklung hielt. Vielmehr wollte er schnelles Geld, und das bekam er auch bald. Ein Deal mit dem Waldgeist Holländer-Michel machte es möglich: Peter tauschte sein Herz gegen einen Stein in der Brust und 100.000 Taler. Mit den Taschen voll Geld konnte er nun auf Weltreise gehen.

Was Wilhelm Hauff in seinem Märchen „Das kalte Herz“ aus dem Jahr 1827 beschreibt, trifft eine  zeitlose Sehnsuchtsfrage des Menschen: Welche langfristigen Risiken bin ich bereit auf mich zu nehmen, um den schnellen Erfolg zu feiern?

Schnelle Freude versus (eventuell) später Schmerz

Die Allianz hat darauf ihre eigene Antwort gegeben, indem sie bekannt gab, dass sie einen Großteil der hauseigenen Steuerabteilung outsourcen wird. Sie befindet sich damit zwar in guter Gesellschaft (General Electric hat jüngst seine Steuerabteilung an PwC abgegeben). Doch ob diese Antwort auch betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, darf bezweifelt werden.

Wenn es allgemein um Outsourcing geht, sind die Vorteile schnell aufgezählt und meist gut quantifizierbar: Kostenflexibilisierung, Kostenreduktion, Entlastung von Führungskräften und Verschlankung von Operationen. Die langfristigen Aspekte sind dagegen weit weniger klar bezifferbar. Selbst in einer Welt, in der das Management in perfekter Linie mit dem langfristigen Unternehmenserfolg agiert, ist der Spagat zwischen kurz- und langfristigen Wirkungen problematisch.

Spätere mögliche Problembereiche sind nämlich meist eher qualitativer Natur, bewegen sich im Niedrigwahrscheinlichkeitsbereich und machen sich häufig erst in ein paar Jahren bemerkbar. All das sind Aspekte, bei denen selbst erfahrene CFOs ins bewertungstechnische Schlingern kommen: Welche wirtschaftliche Bedeutung haben denn ein möglicher Wissensabfluss, die geringere Beeinflussbarkeit der Tätigkeiten oder die Abhängigkeit von Dritten?

Kerngeschäft oder nicht? Die Antwort fällt meist schwer

Häufig werden diese Diskussionen – auch in den Finanzabteilungen großer Unternehmen – abgekürzt und auf die Frage reduziert: Ist die Aktivität Kerngeschäft (dann nicht outsourcen) oder kein Kerngeschäft (dann outsourcen)? Diese Frage ist allerdings meist schon aus heutiger Sicht nicht einfach zu  beantworten, und noch viel weniger für die Zukunft.

So schob beispielsweise die Deutsche Bank einst den Großteil der EDV wegen mangelnder strategischer Relevanz aus dem Konzern, mit der Folge, dass ihre heutigen IT-Systeme – CEO John Cryan bezeichnete sie als „lousy“ – im Zeitalter von Fintechs und Digitalisierung wettbewerblich kaum mehr mithalten können.

Wer seine Assets zu schnell abgibt, könnte es schwer bereuen

Überhaupt Digitalisierung: Eine betriebswirtschaftlich interessante Lehre aus der Entwicklung des wirtschaftlichen Umfelds in den vergangenen Jahren ist, wie wichtig strategische Assets sind, um flexibel auf plötzlichen Wandel und Disruptionen reagieren zu können.

In gleichem Maße, wie es heute Unternehmen schwerfällt, solche Assets neu zu etablieren, sollten diejenigen Unternehmen, die diese Assets (Know-how, einzigartige Daten, Kundenzugang etc.) besitzen, viel mehr tun als früher, um diese Assets exklusiv zu halten. Beim Thema Outsourcing muss heute folglich mit einem wesentlich spitzeren Bleistift gerechnet werden – zumindest wenn man an langfristiger Wertgenerierung interessiert ist.

Bei der Allianz schrillen die Alarmglocken

Was nun die Ausgliederung der Allianz-Steuerabteilung angeht, so schrillen viele Alarmglocken. Steuerliche Themen sind bei der Allianz häufig so eng in die Aktivitäten eingewoben, dass strategische Entscheidungen hier nur bei ganzheitlicher Betrachtung möglich sind. Das jahrelang aufgebaute Know-how stellt zudem einen Wettbewerbsvorteil dar, den man durch Herausgabe verwässern und anderen zugänglich machen würde.

Und schließlich dürfte der Differenzierungswert dieses Know-hows gegenüber (insbesondere jüngeren Fintech- und Insuretech-) Konkurrenten in Zukunft wohl eher ansteigen. Kurz: Selbst ohne Kenntnis genauer Zahlen fällt es schwer, diesem Outsourcing einen positiven Mehrwert zu bescheinigen.

Allianz-CFO Wemmer ist ohnehin nicht mehr lange da

Wer das immer noch anders sehen will, dem sei zusätzlich eine alte Finanzanalysten-Faustregel ans Herz gelegt: Begegne Outsourcing-Programmen kritisch, die von Managern entschieden werden, die a) aus der Beratung kommen (waren Berufs-Outgesourcte) oder b) deren Vertrag bald ausläuft (stören sich nicht mehr an längerfristigen Risiken). Ex-McKinsey-Mann und heutiger Allianz-CEO Oliver Bäte sowie CFO Dieter Wemmer, der Ende des Jahres den Münchner Versicherer verlassen wird, lassen dann auch freundlich grüßen.

Übrigens: Der Kohlenmunk-Peter aus dem „Kalten Herz“ hat Glück gehabt. Nachdem sich die Nachteile seines Organ-Outsourcings gezeigt haben, schaffte er es mit einem Trick, wieder sein richtiges Herz zurückzubekommen. Merke: Wenn Du heute schon outsourcen willst, dann hab auf alle Fälle mindestens einen Plan zum späteren Insourcing parat. Hoffentlich hat CFO Wemmer wenigstens das (Achtung: Wortspiel) beherzigt.

redaktion[at]finance-magazin.de

Wann schadet ein Skandal einem Unternehmen wirklich? Treiben Nachhaltigkeitsprojekte den Unternehmenswert nach oben? Wie wichtig ist Risikomanagement wirklich? In seinem Blog „Was wirklich zählt“ zeigt Bewertungsexperte Matthias Meitner wann Soft Facts tatsächlich einen Einfluss haben – und wann der CFO getrost darauf verzichten kann.