Michael Häger ist der neue Chef von Warth & Klein Grant Thornton. Wie will er das Next-Ten-Haus voranbringen?

Warth & Klein Grant Thornton

01.10.19
Banking & Berater

Warth & Klein-Chef Häger: „Wollen bis 2025 rund 250 Millionen Euro umsetzen“

Seit heute ist Michael Häger als neuer Vorstandschef von Warth & Klein Grant Thornton im Amt. Er hat ehrgeizige Ziele für den mittelständischen Prüfer und Berater gesetzt. Mit welcher Strategie er sie erreichen will, erklärt er im Interview.

Herr Häger, Sie sind direkt nach Ihrem Studium 1987 bei Warth & Klein eingestiegen und haben Ihr gesamtes Berufsleben dort verbracht. Seit 2010 sitzen Sie nun schon im Vorstand des Unternehmens, seit heute sind Sie Vorstandschef. Fühlt sich das überhaupt noch wie ein großer Schritt an?

Oh ja, ich sehe das als sehr großen Schritt, insbesondere weil ich als Vorstandsvorsitzender eine Gesamtverantwortung für das Unternehmen und die mehr als 1.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter empfinde. Meine bisherige Zeit bei Warth & Klein Grant Thornton war durchaus abwechslungs- und lehrreich. Nach der Wiedervereinigung war ich Anfang der Neunziger Jahre in den neuen Bundesländern tätig, habe dadurch schon als junger Assistent enorme Verantwortung übernehmen können. Später habe ich viele Börsengänge am Neuen Markt begleitet und dadurch eine ganz andere Art der Arbeit kennengelernt. Anfang der 2000er Jahre bin ich dann geschäftsführender Gesellschafter geworden und habe sehr viele spannende Projekte unterschiedlichster Art begleitet. Jetzt freue ich mich auf die neuen Herausforderungen als Vorstandsvorsitzender.

2016 ist der damalige Chef Klaus-Günter Klein gestorben. Nachgerückt sind aber nicht Sie, sondern Ihr Kollege Joachim Riese, mit dem Sie gemeinsam im Management Gremium saßen. Warum?

Das müssen Sie den Aufsichtsrat fragen (lacht). Fakt ist, Joachim Riese war mit seiner ruhigen und ausgleichenden Art zu der Zeit die perfekte Besetzung. Der unerwartete Tod von Herrn Klein war ein völliger Schock für uns. Das Risiko, in so einer Situation Mandanten oder Mitarbeiter zu verlieren, ist groß. Doch nichts davon ist eingetreten.

WKGT will wieder zukaufen

Jetzt haben Sie den Posten von Joachim Riese übernommen. Was ändert sich nun?

Die sichtbarste Änderung ist wohl der Umbau in unserer Corporate Governance. Unsere Geschäftsbereiche Audit & Assurance, Tax, Legal, Corporate Finance & Advisory Services, Private Finance sowie Business Process Solutions werden künftig von weisungsbefugten Bereichsleitern verantwortet. Die Vorstände hingegen tragen jetzt Funktionsverantwortung. Ich bin für die Strategie verantwortlich, Gernot Hebestreit verantwortet den Bereich Kunden und Märkte, Frank Hülsberg leitet das Ressort Technologie und Innovationen, Heike Wieland-Blöse verantwortet das Personalressort und Heidemarie Wagner ist für die Integration der Trinavis zuständig, mit der wir Ende 2018 fusioniert sind. Darüber hinaus ist sie mit der Integration künftiger Zukäufe beauftragt.

Das bedeutet, dass in naher Zukunft definitiv wieder Übernahmen geplant sind?

Kurzfristig nicht, da wir zunächst die Integration von Trinavis abschließen wollen. Zudem wollen wir jetzt primär über das Einstellen einzelner Personen oder ganzer Teams wachsen. Mittelfristig werden wir aber auch Zukäufe tätigen, die vermutlich in einer ähnlichen Größenordnung wie Trinavis liegen: Durch diesen Zusammenschluss kamen rund 300 Kolleginnen und Kollegen und ein Umsatz von rund 30 Millionen Euro hinzu.

Das anorganische Wachstum ist ein wichtiger Hebel, um unsere strategischen Ziele zu erreichen. Vor etwa zwei Jahren haben wir uns vorgenommen, bis 2025 einen Umsatz von 250 Millionen Euro zu erreichen.

Das erscheint durchaus ambitioniert. Im Geschäftsjahr 2018 habe Sie erst die 100-Millionen-Euro-Marke geknackt und sind damit die Nummer 10 im deutschen Markt. Der größte Wirtschaftsprüfer nach den Big Four, BDO, setzt aktuell rund 240 Millionen Euro um.

Wir wachsen aber schon jetzt stark: Durch die Fusion mit Trinavis werden wir dieses Jahr ja bereits deutlich über 130 Millionen Euro umsetzen. Und auch organisch legen wir zu, alle Geschäftsbereiche wachsen im zweistelligen Bereich, so viel kann ich schon verraten. Unser Ziel ist es, dass der anvisierte Umsatz von 250 Millionen Euro auf die Säulen Audit, Tax und Advisory gleich stark entfällt, also rund 83 Millionen Euro pro Bereich.

„Alle Geschäftsbereiche wachsen im zweistelligen Bereich.“

Michael Häger, CEO, WKGT

Momentan setzen Sie mit der Wirtschaftsprüfung aber erst 37 Millionen Euro um. Sie müssten jährlich im Schnitt mehr als 10 Prozent wachsen, um dieses Ziel zu erreichen. Vergangenes Jahr lag der Zuwachs aber nur bei 3 Prozent, im Vorjahr stagnierte das Geschäft und davor schrumpfte es sogar. Hinzu kommt, dass der WP-Markt extrem umkämpft ist. Wie wollen Sie das schaffen?

Wir konzentrieren uns sowohl auf Mandate bei mittelständischen Unternehmen als auch auf die kapitalmarktorientierter Unternehmen. Wir nehmen an vielen Ausschreibungen teil, so haben wir im letzten Geschäftsjahr das Prüfungsmandat bei der Dermapharm-Gruppe erhalten, mittlerweile ein S-Dax-Unternehmen. Und selbst wenn es uns nicht gelingt, das Prüfmandat zu gewinnen, bekommen wir häufig einen Auftrag in der prüfungsnahen Beratung, zum Beispiel zu IFRS. Diese Umsätze zahlen auch in die Sparte Wirtschaftsprüfung ein.

WKGT will sich von Next-Ten-Konkurrenz abheben

Das ist aber auch die Strategie Ihrer Konkurrenten: Die anderen Next-Ten-Häuser wie BDO, Mazars, Ebner Stolz und Rödl & Partner kämpfen ebenfalls um die mittelständischen sowie kapitalmarktorientierten Unternehmen – nur mit dem Unterschied, dass sie im Audit zum Teil deutlich höhere Umsätze als Warth & Klein Grant Thornton erzielen.

Ich sehe unser Netzwerk als wichtiges Unterscheidungsmerkmal und großen Pluspunkt. Ich bin der Meinung, dass es außerordentlich leistungsfähig ist: Die Gesellschaften arbeiten sehr eng zusammen, der Umfang unserer Leistungen ist sehr hoch und wir nutzen im gesamten Netzwerk einheitliche Prüfungstools. Seit 2010 sind wir das einzige WP-Haus in Deutschland, das zum Netzwerk Grant Thornton gehören darf – seitdem hat das Wachstum nochmal angezogen.

Die Strategie bis zum Jahr 2025 hat ja noch Ihr Vorgänger auf den Weg gebracht. Ändern Sie jetzt noch etwas?

Teilweise ja, was auch daran liegt, dass wir manche Entwicklungen vor zwei Jahren noch nicht so absehen konnten. Zum Beispiel haben wir unterschätzt, welche Rolle die Digitalisierung schon jetzt spielt und investieren daher stark in Digitalberatung, vor allem in die Automatisierung von Steuer- und Bilanzierungsvorgängen. Ich schließe nicht aus, dass es zu weiteren Änderungen kommen wird – bei manchen Zielen könnte ich mir sogar vorstellen, dass wir sie schneller erreichen als gedacht.

julia.schmitt[at]finance-magazin.de

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