Pepsi oder Coke? Der "Cola-Krieg" ging in den Neunzigerjahren in die Annalen der Wirtschaftsgeschichte ein. Auch in Deutschland wurde er ausgetragen – mit durchaus harten Bandagen.

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28.04.16
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Als Finanzer im deutschen „Cola-Krieg“: Liefern oder anpassen?

US-Konzerne greifen gerne schnell und radikal durch, wenn es nicht läuft. Wie ich als Finanzer im deutschen „Cola-Krieg“ zwischen die Fronten geriet – und am Ende die Auditer aus New York auf meine Seite zog.

Manchmal denke ich zurück und frage mich, was die schwierigste Herausforderung meiner Karriere war. Ich glaube, meine Aufgabe als Controller Central Europe bei Pepsi Cola von 1992 bis 1994 war ziemlich weit oben. Es ging los an einem Freitag in Mai 1992, kurz bevor Eintracht Frankfurt zum alles entscheidenden Spiel um die Deutsche Meisterschaft in Rostock antrat. Ich kam mit dem Flugzeug aus Mailand und spürte sofort, dass eine unheimliche Spannung über der Stadt lag. Ich traf Jürgen, den damaligen Geschäftsführer von Pepsi Deutschland. Jürgen galt als Top-Manager, als exzellenter Fachmann in Vertrieb und Marketing. Er scheute keine unpopulären Entscheidungen und war ein starker Leader.

Pepsi hatte entschieden, das Geschäftsmodel von Franchise auf Direktvertrieb auszuweiten, doch Coca Cola hatte den deutschen Markt seit dem Zweiten Weltkrieg fest im Griff. Der Handel freute sich, mit Pepsi plötzlich einen Hebel gegen Coca Cola in der Hand zu haben, aber wir konnten nicht genug Volumen liefern, und die Zahlen waren tiefrot. Die Pepsi-Zentrale in New York war weit weg, aber die Erwartungen waren immens: Was man in Nordamerika geschafft hat, geht auch in Deutschland. In Nordamerika hatte Pepsi Coca-Cola kurzzeitig sogar die Marktführerschaft entreißen können – die Auseinandersetzung ging als „Cola-Krieg“ in die Annalen der Wirtschaftsgeschichte ein.

Dass der Cola-Krieg jetzt auch an der deutschen Front eskaliert werden sollte, fand ich ambitioniert. Aber abgesehen davon passte an dem Angebot von Pepsi für mich alles, wir hatten sogar noch ein Haus in der Nähe von Frankfurt. Also Arrividerci Italien, obwohl es eine wunderbare Zeit war. Es war nie leicht zu entscheiden, ob der Sonntagsausflug nach Bergamo, Como, Verona, Lugano oder Locarno geht. Und ich habe ein Mailänder Stadtderby erlebt, in dem Matthäus, Brehme und Klinsmann gespielt haben und Milan-Legende Marco Baresi rot gesehen hat. Und Pyrotechnik war noch nicht verboten! Der Abschied fiel schwer.

Pepsi Deutschland war „out of control“

Doch der Auftrag der Pepsi-Zentrale in New York war ein Traum für jeden Finanzmanager:  Pepsi Deutschland galt in den Augen der New Yorker Controller als „out of control“. Ich erbte 30 Mitarbeiter, und mir war schnell klar, dass wir mit diesem Team auch out of control bleiben würden. Es bestand akuter Handlungsbedarf.

Das galt auch für das operative Geschäft, das Pepsi-Deutschland-Geschäft lief weit unter Plan. Jürgens Boss wurde immer ungeduldiger und wollte nun doch lieber wieder auf eine defensive Strategie umstellen. Jürgen war dagegen auf Wachstum aus. Doch dann legte New York los: Als erstes wurde mein direkter Chef geopfert, der damalige Deutschland-CFO von Pepsi, ein amerikanischer Expat. Fachlich und menschlich war er top, vom deutschen Markt aber hatte er keine Ahnung. Pepsi feuerte ihn, ohne ihm einen anderen Job im Konzern anzubieten. Das fand ich heftig und unfair. Langsam wuchs meine Abneigung gegenüber dieser extremen Unternehmenskultur. Es ging aber genauso weiter – als nächstes wurde Jürgen gefeuert. Meine beiden Vertrauenspersonen waren weg.

Trotzdem wollte ich mein Ziel unbedingt erreichen und Pepsi Deutschland in einen guten Audit-Zustand führen. Doch dafür musste ich ebenfalls mit dem eisernen Besen kehren. Ich beschloss, aus meinem Team von 30 Leuten 23 zu entlassen und 13 neue dazu zu holen. Das war radikal, aber es ging nicht anders – es war fünf nach zwölf!

Gefeuert – und trotzdem noch voll committed

Und dann kam mein neuer Boss, der neue CFO. Es war ein Kanadier, der von Pepsi Griechenland kam, wo er gerade den Turnaround hinbekommen hatte, was ihm im Konzern einen sehr guten Ruf einbrachte. Wir haben uns nicht besonders gut verstanden, und die Historie von Pepsi in Deutschland hat ihn nicht interessiert. Mir war aber klar, dass wir trotz des radikalen Umbruchs im Controlling große Fortschritte gemacht hatten, und ich war ständig in „Hands-on-Modus“. Nicht besser wurde die Situation dadurch, dass der neue Deutschlandchef kein Wort mit mir sprach, weil er mich für einen von Jürgens Leuten hielt. Ich fühlte mich einsam und alleine gelassen. 

Wenig später kam das, womit ich schon gerechnet hatte. Mein Boss rief mich an einem Freitag Nachmittag zu sich ins Büro und feuerte mich. Das anschließende Wochenende war nicht schön. Aber ich bin dann doch – nach Beratung mit meiner Frau – am Montag trotz Freistellung wieder ins Büro gefahren und habe zu meinem Boss gesagt: „Lass mich das Audit-Projekt durchziehen und unsere Ziele erreichen!“ Die Controller in New York waren dafür, sie wollten den Out-of-Control-Zustand der deutschen Niederlassung so schnell wie möglich beenden. So einigten wir uns, meinen Vertrag erst zum Jahresende aufzulösen, und ich habe das Thema Audit voll angegriffen, motivierter als je zuvor – vermutlich irischer Stolz. 

Controlling-Qualität: Zwei Levels nach oben

Und dann kamen im September die Prüfer aus New York und erkannten, dass wir viel bewegt hatten. Das motivierte mich noch mehr. Fünf Wochen später fand das Final Audit Review Meeting statt. Es waren viele wichtige Stakeholder aus London und New York dabei. Ich hatte ein gutes Gefühl, weil die internen Prüfer mir ständig gesagt hatten, wie toll wir gearbeitet hatten. Mich beschäftigte nur die Frage, ob wir es ein oder zwei Levels nach oben geschafft hatten.

Der Vice President Internal Audit aus New York fing an zu reden: „Paul, fantastic job! You and your team have not just managed to get this operation under control – you have managed to get it well under control. Our new rating is no longer out of control and not the next rating satisfactory low. It is satisfactory high.”

Ich musste in diesem Moment die Tränen zurückhalten, das war ein unvergessliches Meeting für mich. Von allen Seiten gab es Entschuldigungen und Gratulationen, aber das war mir egal. Ich bin mit meinem Team feiern gegangen und habe zehn Flaschen Barolo 1985 dekantieren lassen. Es war wunderschön!

Im Dezember 1994 verließ ich Pepsi und ging als Finanzdirektor zu Nike. Mein Boss dort war Jürgen von Pepsi – Zufälle gibt’s. Das nennt man Happy End, oder?

Diese Episode hat mich gelehrt, dass in vielen Unternehmen Ergebnisse weniger wichtig sind, als deine Nase anzupassen. An dieser Anforderung bin ich immer gescheitert, aber ich würde es heute rückblickend kein einziges Mal anders machen. Denn als Finanzer braucht man Biss und Stehvermögen, und vor allem gilt für uns alle eines: Results matter! Auch wenn Vorgesetzte oder Managerkollegen manchmal eine andere Agenda haben. 

Beim nächsten Blog gehe ich auf das Thema Leadership ein. Leadership lernt man nicht. Ich bin überzeugt: Es gehört zur DNA, oder eben auch nicht. Mehr dazu bald.

ptaaffe[at]finance-ps.com

Lesen Sie mehr von CFO-Veteran Paul Taaffe in seinem FINANCE-Blog „Chief Future Officer“.