Alle Jahre wieder um die Weihnachtszeit: Es wird budgetiert, doch die wirklich wichtigen Fragen mal wieder gekonnt umschifft.

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16.12.14
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Budgetierung: Der gleiche Murks wie im letzten Jahr

Zehn Abstimmungsschleifen und trotzdem die wesentlichen Fragen gekonnt umschifft? Willkommen in der Welt der Budgetierung! Warum trotzdem kaum jemand Rolling Forecasts nutzt – und wie man erkennt, dass das Lukas-Evangelium nicht von traditionsgebundenen Controllern geschrieben wurde.

Das Jahr  neigt sich dem Ende zu, und so langsam  kommt auch die Budgetierung zum Ende – Runde 1 zumindest. Was haben wir gelernt? Wenig - dafür reicht fast schon der Blick auf einige Schlagzeilen bei FINANCE-Online aus dem vergangenen Jahr: CFOs plagen sich mit Planung und Budgetierung; CFOs scheuen immer noch vor Top-Down zurück. Mikro-Management wird offenbar weiterhin favorisiert, ohne Rücksicht darauf, wie die strategische Weitsicht darunter leidet.

Aus meiner Sicht bestätigt diese Lektüre, dass viele Vorstände sich nur unzureichend mit den Pflichten, der Verantwortung und den Rollen ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen. Wo „Leaderment“ gang und gäbe ist, muss Planung zwangsläufig zur Plage werden. Warum? Wenn Management- und Leadership-Rhetorik das Controlling als dritte Perspektive dezimieren, kann man nicht von seinen Mitarbeitern erwarten, dass sie ihre Aufgaben wirklich ernst nehmen.

Dies führt zu der kuriosen Folge, dass sechs bis zwölf Abstimmungsschleifen für etwas benötigt werden, das  der verantwortungsbewusste Manager eigentlich am besten selbst beurteilen und einschätzen können sollte – vorausgesetzt, der CFO hätte die Prioritäten klar kommuniziert. Nur scheuen die meisten CFOs vor dem Top-Down zurück. „Wir wollen doch nicht der Organisation die Handlungsmöglichkeiten beschneiden“, heißt es oft.

Das stimmt aber so nicht. Vielmehr hat die Scheu oft damit zu tun, dass sich keiner in der Führungsetage zutraut, Prioritäten klar zu setzen und die daraus entstehenden Trade-Offs zu verantworten. Dann aber ist die kollektive Inkompetenz, die sich bei der Budgetierung in sechs bis zwölf Abstimmungsschleifen ausdrückt,  vorprogrammiert.

Das gleiche Ritual wie letztes Jahr

Natürlich könnten CFOs recht simpel Abhilfe schaffen, indem sie den Detaillierungsgrad der Budgetvorlagen reduzieren. Nur würden sie damit ja offenbaren, dass die Budgetierung in der gegenwärtigen Gestaltung meist keinen Sinn hat beziehungsweise sich zu einem Ritual entwickelt hat, das keiner so richtig versteht – außer dass wir es „alle Jahre wieder“ durchziehen.

Und genau da stehen wir jetzt wieder kurz vor Weihnachten 2014, am Ende der ersten Budgetierungsrunde und kein bisschen schlauer als zuvor. Eigentlich wissen wir, dass am Anfang des neuen Jahres  Einsparungen von 10 Prozent oder mehr erwartet werden. Trotzdem einigt sich das Kollektiv stillschweigend darauf, die eigentliche Frage („Was will man machen?“) nicht anzugehen. Es könnte ja dem einen oder anderen die gute Stimmung verderben.

Wer darüber nachdenkt, wird sich nicht mehr fragen, warum moderne Unternehmen wie zum Beispiel die Finanzsparte von Daimler gerne „Keine Budgetierung mehr!“ verlauten lassen – oder wie der Chemiekonzern Clariant jubeln, man habe „die traditionelle Budgetierung abgeschafft“. 

„Rolling Forecasts“ sind die Lösung

Der Witz  an der Sache? Unternehmen, die nicht mehr traditionell budgetieren, haben nicht die Budgetierung selbst abgeschafft, sondern lediglich die Tradition eines Prozesses, den keiner nachvollziehen kann. Statt eines Rituals wird hier eine Praxis eingesetzt, in der jeder Manager laufend planen und budgetieren muss.  Das nennt  man „Rolling Forecasts“.

Bislang haben nur wenige deutsche Unternehmen diesen Schritt gewagt, obwohl er eigentlich ganz einfach ist. Die Idee ist weder neu noch komplex. Im Gegensatz zum Budgetierungsansatz  „Excel-Tabelle ausfüllen gemäß Vorjahr“ institutionalisiert das Konzept der „Rolling Forecasts“, dass der einzelne Manager iterativ die Zukunft erfassen muss – sowohl durch eine fortlaufende Beschreibung der nächsten fünf Quartale als auch eine Berechnung des nächsten Quartals.

Bereits nach drei fortlaufenden Quartalen hat der Manager eine qualitative Vorlage für seine Quantifizierung, die er selbst erstellt hat. Wer in seiner Budgetierung des nächsten Quartals von der vorherigen Qualifizierung erheblich abweicht, muss bereits im Voraus die Abweichung erklären können. Mit der Hilfe von „Rolling Forecasts“ können wir also erreichen, dass der einzelne Manager sich selbstständig mit der Abstimmung von qualifizierten Pläne und konkreten Detailbudgets auseinandersetzen muss.

Leicht einzuführen – aber kaum jemand macht‘s

CFOs, die systematisch mit Rolling Forecasts arbeiten, brauchen keine sechs bis zwölf Abstimmungsschleifen. Sie ersetzen die Aufsicht durch Transparenz. Denn die Praxis zeigt schnell, inwieweit die von den Managern der delegierten Verantwortungsbereiche über einen Zeitraum von drei bis vier Quartalen erstellten Forecasts zutreffen oder nicht. Die Erfahrung zeigt, dass die Quantifizierung eines kurzfristigen Plans in Excel plötzlich sehr verbindlich wirkt, wenn der Manager selbst seine Zahlen begründen und schriftlich belegen muss.

Umgekehrt gilt, dass jeder Manager schnell lernt, nicht nur „irgendetwas“ zu schreiben, denn dieses „irgendetwas“ muss irgendwann mit der Realität in Übereinstimmung gebracht werden. Wer nicht selbst laufend die proaktive Abweichungsanalyse schafft, steuert früher oder später auf eine gründliche Ursachen- und Effektanalyse zu, die im schlimmsten Fall unter den Augen der „gesamten Führungsebene durchführt werden muss.

Ist diese Praxis leicht einzuführen? Ja. Wird sie konsequent in deutschen Unternehmen eingeführt? Nein. Dabei täuscht das  Zahlenwerk der bisherigen Budgets Objektivität lediglich vor – mit teuren Folgen, denn schlechtes Forecasting kostet.

Machen wir es 2015 besser!

Zum Abschluss eine Frage, passend zur Jahreszeit: Wer von Ihnen, liebe Leser, kennt nicht den ersten Satz des Lukas-Evangeliums, Kapitel 2? „Es begab sich also zu der Zeit, dass ein Gebot von Kaiser Augustus ausging, dass alle Welt geschätzt wurde.“ Denken Sie, Sie würden sich daran erinnern,  wenn Kapitel 2 das Gebot in große und kleine Zahlen quantifiziert hätte? Ich nicht.

Übrigens, haben Sie beim Anpfiff zur ersten Budgetierungsrunde in ihrem Unternehmen das oberste Gebot definiert? Sie wissen, was ich meine: Die „Budgeting Policy“ anno 2014, die klar formuliert, wie Strategie in Einsatzgebiete, Prioritäten et cetera zu transportieren ist. Manch einer wird es auch 2014 vergessen haben. Machen wir 2015 einen Fortschritt, wagen wir Top-down!

Ich wünsche Ihnen ein gesegnetes Weihnachtsfest und einen guten Rutsch ins neue Jahr – mit mindestens 10 Prozent weniger Ärger.

redaktion[at]finance-magazin.de

Niels Dechow, PhD, ist Professor für Unternehmensrechnungslegung und Controlling an der EBS Business School. Für FINANCE bloggt er regelmäßig zu den neuesten Trends im Controlling. Alle Beiträge seines Blogs „Controlling 2020“ finden Sie hier.