Unter Belagerung: Wenn aktivistische Aktionäre vor den Toren stehen, kommt es bei ihrer Abwehr auch auf ein gutes Controlling an.

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08.10.18
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Warum wir Aktionärsaktivisten brauchen

Aktivistische Investoren sind gut, es gibt nur schlecht vorbereitete Managementteams, meint FINANCE-Kolumnist Niels Dechow. Was Aktivisten CFOs bringen und warum eine strategische Datenanalyse beim Kontern von Aktivistenattacken hilft.

„Fabrikanten fabrizieren, Spekulanten spekulieren, Ignoranten ignorieren, und die ganze Welt singt mit das alte Lied“: Das hat uns Nena im Jahr 1984 vorgesungen. Nun, 34 Jahre später, können wir eine weitere Zeile dazu schreiben: „Aktionäre aktivieren.“

Dabei kommt es einem manchmal so vor, als ob die Presse im Jahr 1984 stehen geblieben ist – als Gegenwartsignoranten. Immer noch werden aktivistische Aktionäre als „Raider“ beziehungsweise Räuber dargestellt, und dabei wird eines vergessen: Auch wenn Aktionäre nicht das Volk sind, sind Aktionäre ein Volk, das darauf spekuliert, wie andere fabrizieren.

CFOs müssen überzeugend sein

Angefeuert von den Unternehmensversprechen von Agilität und innovativen Geschäftsmodellen, werden Aktionäre immer aktiver. „Data is the new Gold“ verkündete ein Geschäftsführer neulich – und Recht hat er gleich in mehrfacher Hinsicht. Wenn nämlich die Daten aus dem sogenannten Integrated Reporting nicht ausreichend belastbar sind, dann ist es vielleicht auch erwartbar, dass die Aktionäre sich gegen ein neues Vergütungsmodell stellen. SAP hat es neulich getroffen.

Das neue Gold wird von aktivistischen Aktionären gegossen.

Meine daraus abgeleitete These lautet: Das neue Gold wird von aktivistischen Aktionären gegossen. Wir brauchen solche, die es schaffen, Unternehmensstrukturen zu durchleuchten. Solche, die den Operating Leverage und den Mehrwert einer Konzernzentrale kritisch beurteilen wollen. Und solche, die es wagen, die faktische Vergütung der Geschäftsführer an Marktwertzahlen zu spiegeln.

In der Konsequenz bedeutet dies, dass es der CFO und die Geschäftsführer schaffen müssen, kurzfristig orientierte Anleger von einer langfristig orientierten Vorgehensweise zu überzeugen. Vier Grundbausteine, die oft als Gegensätze betrachtet werden, sind hierfür wichtig: Kostenmanagement, Entwicklungsfokus, Datenbereitschaft und Dialogkultur.

Spaßmaßnahmen brauchen eine Perspektive

Ein Beispiel für die Felder, auf denen kurzfristig orientierte Aktivisten und vorgeblich langfristig denkende Unternehmenslenker aufeinander treffen, sind Sparmaßnahmen. Diese müssen einem Plan folgen, denn die Manager haben Recht: Langfristig helfen Ad-hoc-Einsparungen nicht. Schlimmstenfalls verordnen Manager ihrem Unternehmen statt einer Fitness- eine Hungerkur.

Jeder Sparmaßnahme sollte eine Investition folgen – nicht nur in Gebäude und Maschinen, sondern insbesondere in Aktivitäten. In einer Organisation werden die meisten Leute irgendwie wissen, wo man heute steht. Dafür verstehen die Meisten nicht, warum der Entwicklungspfad den einen oder anderen Bogen drehen muss. In der Kommunikation einer Sparmaßnahme sollte daher aufgezeigt werden, was genau für die Zukunft strategisch wichtig ist.

Stattdessen wird der Fokus fast immer darauf gelegt, was gestern passiert ist und wer heute gehen muss. Viel wichtiger aber wäre es, immer quer durch die Organisation zu schauen, um zu sehen, wie gegenwärtige Prozesse optimiert werden können. Schließlich ist Kostenmanagement die Grundlage für Wertmanagement – aber nur, wenn die Unternehmensführung es schafft, diese entscheidende Frage zu beantworten: Wohin mit den Ressourcen, die jetzt eingespart werden?

Entwicklungsfokus statt „Disclosure Paranoia“

Keine Frage: Die meisten Manager denken über die Zukunft nach und haben einen Plan. Aber setzen sie sich diesbezüglich auch mit den Anteilseignern auseinander? Wird diskutiert, wie sich die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells auswirkt auf das Finanzmodell, das (Performance-) Management-Modell und die Vergütungssysteme?

Leider passiert das fast nie. Beispielsweise bleiben CSR-, Nachhaltigkeits- und Governance-Themen meist an dem Haken hängen, dass das Unternehmen fest dazu entschlossen ist, „Gutes zu tun“. Da fragt man sich mit Blick auf die Haltung gegenüber Aktivisten natürlich schon: „Warum überhaupt ‚Gutes tun‘, wenn keiner wirklich verstehen darf, wie das Unternehmen zusammengeschraubt ist?“

Würden durch eine transparente Darstellung der Strategie gegenüber Investoren Geschäftsgeheimnisse verraten? Eigentlich nicht. Und auf der Habenseite steht das Potential solcher Gespräche, das immens ist. Ein Management gewönne Glaubwürdigkeit, indem es das Transparenzprinzip lebt. Noch wichtiger: Es bekäme dank des Austauschs mit Dritten die Gelegenheit, das Zusammenspiel zwischen den Geschäfts-, Finanzmanagement- und Vergütungsmodellen fortlaufend zu testen. Schließlich hängt der Erfolg des eingeschlagenen Weges auch davon ab, ob die einzelnen Modelle internen Mitarbeitern sowie externen Anlegern nachvollziehbar erscheinen.

Mindestens aber wäre ein solcher Dialog im Ergebnis definitiv immer noch besser als der bloße Hinweis, dass die kurzfristige Performance leide, weil das Management „langfristig denkt“. Ein langfristig orientierter Aktionär muss nicht zwangsläufig das finale Ziel kennen, solange er versteht, wie eine Firma versucht, ihr Synergiepotenzial im Rahmen ihrer Konzern- und Geschäftsstrategie auszuschöpfen – und wie das Management plant, dieses Potential messbar zu machen.

CFOs müssen die Werttreiber entdecken

Aus meinem vorangegangen Blog wissen Sie, dass meine Ansicht zu der positiven Wirkung von Aktivisten sogar noch weiter geht: Selbst dann, wenn sich gar keine Aktivisten im Kapital herumtreiben, muss der Aufsichtsrat ran und intern den aktivistischen Investor spielen. Parallel ist es wichtig, einen externen Dialog mit Analysten sowie Aktionären aufrecht zu erhalten. Nur durch eine regelmäßige Auseinandersetzung mit dem eigenen Vorgehen haben die Aufsichtsräte und das Management die Chance, auch die kurzfristig orientierten Investoren für die langfristige Vision zu gewinnen.

Sicher, die wirklich hartgesottenen Raider wird man vermutlich nie für sich gewinnen. Darum geht es aber auch gar nicht, sondern darum, so viele der anderen Aktivisten wie möglich für die „Story“ des Managements zu gewinnen. Es ist nämlich eine ganz andere Sache, wenn ein Management aus der Defensive heraus reagiert – also erst dann, wenn die Aktivisten bereits mit ihrer öffentlichen Kampagne begonnen haben. In dieser Situation ist es gar nicht gegeben, dass es einen „Weißen Ritter“ findet, einen gutmütigen Großaktionär, mit dem man sich alliieren kann. Daher muss es von Anfang an das Ziel sein, so viele Aktionäre wie möglich auf die eigene Seite ziehen zu können und diese dann auch zu behalten. Damit das gelingt, muss das Narrativ stimmen.

In deutschen Firmen werden viel zu viele Daten erhoben – nur, weil man es kann.

Nur: Ohne eine gute Datenstrategie wird das kaum gelingen. In diesem Zusammenhang bin ich der Meinung, dass viel zu viel über Big Data geredet und geschrieben wird. Eigentlich ist es gar nicht so schwierig, eine große Menge Daten zu durchforsten. Tatsächlich aber geht es in erster Linie darum, eine Datenbereitschaft zu entwickeln. Dafür muss man wissen, wonach man suchen muss, beispielsweise wenn Entscheidungen bezüglich des Kosten- oder des Wertmanagements fallen müssen. Im Grunde genommen geht es bei dem Buzzword „Strategic Information Management“ also immer um die Frage der Entscheidungsrelevanz verschiedener Daten.

Die künftige Stoßrichtung der Aktivisten

Meine Erfahrung aus der Begleitung zahlreicher Unternehmen sagt mir, dass in deutschen Firmen viel zu viele Daten erhoben werden – einfach, weil man es kann, und nicht, weil diese real brauchbar sind. Real nützliche Daten, die wirklich relevant sind für das Vorantreiben der Konzernstrategie, sind die Grundlage von allem – auch des konstruktiven Dialogs mit möglicherweise skeptischen Aktionären.

Deshalb bin ich ein großer Anhänger der Idee, dass jede große Firma einen Datendirektor braucht. Warum genau, erkläre ich in einigen Wochen in meinem nächsten Blogbeitrag. Jetzt nur so viel: In Zukunft werden aktivistische Aktionäre sehr früh im Prozess der Auseinandersetzung CEOs und CFOs diese Frage stellen: Ist es glaubwürdig, dass Sie tatsächlich die entscheidenden Dinge messen und dass die Messung richtig erfolgt? Die Antwort darauf sollten Sie unbedingt kennen.

redaktion[at]finance-magazin.de

Niels Dechow, PhD, ist Professor für Unternehmensrechnungslegung und Controlling an der European Business School (ebs). Für FINANCE bloggt er regelmäßig zu den neuesten Trends im Controlling. Hier geht es zu allen Beiträgen seines Blogs „Controlling 2020".