Warum wir Aktionärsaktivisten brauchen

„Fabrikanten fabrizieren, Spekulanten spekulieren, Ignoranten ignorieren, und die ganze Welt singt mit das alte Lied“: Das hat uns Nena im Jahr 1984 vorgesungen. Nun, 34 Jahre später, können wir eine weitere Zeile dazu schreiben: „Aktionäre aktivieren.“

Dabei kommt es einem manchmal so vor, als ob die Presse im Jahr 1984 stehen geblieben ist – als Gegenwartsignoranten. Immer noch werden aktivistische Aktionäre als „Raider“ beziehungsweise Räuber dargestellt, und dabei wird eines vergessen: Auch wenn Aktionäre nicht das Volk sind, sind Aktionäre ein Volk, das darauf spekuliert, wie andere fabrizieren.

Angefeuert von den Unternehmensversprechen von Agilität und innovativen Geschäftsmodellen, werden Aktionäre immer aktiver. „Data is the new Gold“ verkündete ein Geschäftsführer neulich – und Recht hat er gleich in mehrfacher Hinsicht. Wenn nämlich die Daten aus dem sogenannten Integrated Reporting nicht ausreichend belastbar sind, dann ist es vielleicht auch erwartbar, dass die Aktionäre sich gegen ein neues Vergütungsmodell stellen. SAP hat es neulich getroffen.

In der Konsequenz bedeutet dies, dass es der CFO und die Geschäftsführer schaffen müssen, kurzfristig orientierte Anleger von einer langfristig orientierten Vorgehensweise zu überzeugen. Vier Grundbausteine, die oft als Gegensätze betrachtet werden, sind hierfür wichtig: Kostenmanagement, Entwicklungsfokus, Datenbereitschaft und Dialogkultur.

Ein Beispiel für die Felder, auf denen kurzfristig orientierte Aktivisten und vorgeblich langfristig denkende Unternehmenslenker aufeinander treffen, sind Sparmaßnahmen. Diese müssen einem Plan folgen, denn die Manager haben Recht: Langfristig helfen Ad-hoc-Einsparungen nicht. Schlimmstenfalls verordnen Manager ihrem Unternehmen statt einer Fitness- eine Hungerkur.

Stattdessen wird der Fokus fast immer darauf gelegt, was gestern passiert ist und wer heute gehen muss. Viel wichtiger aber wäre es, immer quer durch die Organisation zu schauen, um zu sehen, wie gegenwärtige Prozesse optimiert werden können. Schließlich ist Kostenmanagement die Grundlage für Wertmanagement – aber nur, wenn die Unternehmensführung es schafft, diese entscheidende Frage zu beantworten: Wohin mit den Ressourcen, die jetzt eingespart werden?

Keine Frage: Die meisten Manager denken über die Zukunft nach und haben einen Plan. Aber setzen sie sich diesbezüglich auch mit den Anteilseignern auseinander? Wird diskutiert, wie sich die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells auswirkt auf das Finanzmodell, das (Performance-) Management-Modell und die Vergütungssysteme?

Würden durch eine transparente Darstellung der Strategie gegenüber Investoren Geschäftsgeheimnisse verraten? Eigentlich nicht. Und auf der Habenseite steht das Potential solcher Gespräche, das immens ist. Ein Management gewönne Glaubwürdigkeit, indem es das Transparenzprinzip lebt. Noch wichtiger: Es bekäme dank des Austauschs mit Dritten die Gelegenheit, das Zusammenspiel zwischen den Geschäfts-, Finanzmanagement- und Vergütungsmodellen fortlaufend zu testen. Schließlich hängt der Erfolg des eingeschlagenen Weges auch davon ab, ob die einzelnen Modelle internen Mitarbeitern sowie externen Anlegern nachvollziehbar erscheinen.

Mindestens aber wäre ein solcher Dialog im Ergebnis definitiv immer noch besser als der bloße Hinweis, dass die kurzfristige Performance leide, weil das Management „langfristig denkt“. Ein langfristig orientierter Aktionär muss nicht zwangsläufig das finale Ziel kennen, solange er versteht, wie eine Firma versucht, ihr Synergiepotenzial im Rahmen ihrer Konzern- und Geschäftsstrategie auszuschöpfen – und wie das Management plant, dieses Potential messbar zu machen.

Aus meinem vorangegangen Blog wissen Sie, dass meine Ansicht zu der positiven Wirkung von Aktivisten sogar noch weiter geht: Selbst dann, wenn sich gar keine Aktivisten im Kapital herumtreiben, muss der Aufsichtsrat ran und intern den aktivistischen Investor spielen. Parallel ist es wichtig, einen externen Dialog mit Analysten sowie Aktionären aufrecht zu erhalten. Nur durch eine regelmäßige Auseinandersetzung mit dem eigenen Vorgehen haben die Aufsichtsräte und das Management die Chance, auch die kurzfristig orientierten Investoren für die langfristige Vision zu gewinnen.

Nur: Ohne eine gute Datenstrategie wird das kaum gelingen. In diesem Zusammenhang bin ich der Meinung, dass viel zu viel über Big Data geredet und geschrieben wird. Eigentlich ist es gar nicht so schwierig, eine große Menge Daten zu durchforsten. Tatsächlich aber geht es in erster Linie darum, eine Datenbereitschaft zu entwickeln. Dafür muss man wissen, wonach man suchen muss, beispielsweise wenn Entscheidungen bezüglich des Kosten- oder des Wertmanagements fallen müssen. Im Grunde genommen geht es bei dem Buzzword „Strategic Information Management“ also immer um die Frage der Entscheidungsrelevanz verschiedener Daten.