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08.04.16
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Breuer-Interview zu Kirch: In der Todeszone

War das Breuer-Interview wirklich Schuld an der Kirch-Pleite? Klar ist heute nur eins: Das Problem begann schon viel früher, denn die Kirch-Gruppe war längst in die Reputations-Todeszone gerutscht.

Die Deutsche Bank nähert sich mit großen Schritten dem Ende eines der spektakulärsten Kapitel ihrer Unternehmenshistorie: Eine Einigung mit ihrem früheren CEO Rolf E. Breuer wegen dessen Interviews zur Lage der krisengeschüttelten Kirch-Gruppe im Jahr 2002 – worauf nur wenige Wochen später die Pleite folgte – ist nun in greifbarer Nähe.

Ein Gutes hat es: CFOs von Krisenunternehmen und Krisen-Investoren können aus dieser Geschichte so einiges über Risiken bei Krisenunternehmen lernen. Denn gerade da ist ein gutes Risiko- und Reputationsmanagement das, was wirklich zählt – vor allem dann, wenn das Unternehmen schon in die Reputations-Todeszone gerutscht ist, wo auf Insolvenzgerüchte direkt die reale Pleite folgen kann.

Reputationsmanagement folgt im normalen Umfeld keinem Schema F

Doch das ist leichter gesagt als getan. Der Umgang mit Gerüchten gleicht schon im Nicht-Krisen-Modus einem Mikado-Spiel im abendlichen Dämmerlicht. Man braucht viel Fingerspitzengefühl und muss schon genau analysieren, um zu erkennen, wann die Reputation zu wackeln beginnt und in welchem Maße dies dann Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat.   

Eines ist aber klar: Wenn ein Reputationsschaden einen sensiblen Punkt trifft, dann treten die ökonomischen Folgen oft schlagartig auf und sind gravierend – die klemmenden Gaspedale von Toyota oder das Deepwater-Horizon-Desaster bei BP lassen grüßen. In so einem Fall gilt es, den negativen Entwicklungen mit aller Kraft entgegenzuarbeiten. Modellcharakter hat hier das Vorgehen von Lufthansa-CEO Carsten Spohr und CFO Simone Menne im Zusammenhang mit dem Germanwings-Absturz im Jahr 2015.

In der Reputations-Todeszone gelingt keine Schadensbegrenzung mehr

In der Reputations-Todeszone gelten nun aber zwei verschärfte Regelungen. Zum Ersten ist die Möglichkeit der Ex Post-Schadensbegrenzung stark eingeschränkt. Denn wenn das Unternehmen erst einmal infolge eines Reputationsschadens eine gewisse Schwelle durchbrochen hat, dann wird es sogartig in die Insolvenz gezogen.

Diese „Verlässlichkeitsschwelle“ ist dann überschritten, wenn Kunden, Lieferanten oder Geldgeber sich nicht mehr darauf verlassen können, dass das Unternehmen seinen Verpflichtungen nachkommt und deswegen ihre Geschäftsbeziehungen einstellen. Die Abwärtsspirale nimmt ihren Gang und Beteuerungen oder Rettungsversuche des Managements verhallen hier häufig ungehört.

Zum Zweiten kommt bei Krisenunternehmen dem Gerücht als Auslöser eine viel größere Bedeutung zu. Nicht nur, dass solche Unternehmen aufgrund ihrer prekären Lage sowieso schon zu negativem Getuschel einladen, wie der Fall der Kirch-Gruppe zeigt. In anderen, ähnlich gelagerten Fällen zeigte sich auch immer wieder, dass beispielsweise Konkurrenten die Gelegenheit beim Schopf greifen, um sich auf diesem Wege einen Mitstreiter vom Hals zu schaffen. Dieses Vorgehen wird eben genau dadurch gefördert, dass das Management selbst bei Unwahrheit der Vorwürfe nur noch begrenzte Abwehrmöglichkeiten hat.

TelDaFax, WGF, Prokon: Wenn Beteuerungen nicht mehr helfen

Ob gerüchte- oder tatsachenbasiert, versehentlich oder absichtlich lanciert: Beispiele dafür, wie gefährlich es in der Reputations-Todeszone zugeht, gibt es auch neben der Kirch-Gruppe zahlreiche. So traf im Frühjahr 2011 ein veritabler Facebook-Shitstorm den Multi-Dienstleister TelDaFax, weil der nicht auf Kundenkritik reagierte, und läutete damit den Anfang vom Ende des Troisdorfer Unternehmens ein. Im Jahr 2012 verkündete im Zusammenhang mit der ersten Insolvenz des Düsseldorfer Immobilienunternehmens WGF eine unternehmenseigene Pressemitteilung, dass „durch ungerechtfertigte Mediendarstellungen ein Reputationsschaden“ entstanden sei, der die Krise maßgeblich mitzuverantworten hat.

Auch der ehemalige Chef des Windanlagenherstellers Prokon, Carsten Rodbertus, betonte immer wieder, dass Gerüchte über eine Zahlungsunfähigkeit sein Unternehmen in die Pleite getrieben hätten – Prokon befand sich schon lange vor der Insolvenz in der Reputations-Todeszone. Wer schließlich nach einem Live-Beispiel sucht, der kann aktuell ein spektakuläres Reputations-Todeszonen-Showdown rund um den schwer verschuldeten kanadischen Medienkonzern Postmedia beobachten, heftige Anschuldigungen vom Konkurrenten Torstar inklusive.

Vorausschauendes Reputationsmanagement ist Pflicht

Für Investoren und CFOs von kriselnden Unternehmen bedeutet das: Lupe und Samthandschuhe auspacken! Bei Krisenunternehmen spielt der Ex Ante-Reputationsschutz und die grundsätzliche Verhinderung von Reputationsschäden eine wesentlich gewichtigere Rolle als bei gesunden Unternehmen. Erschwerend kommt hinzu: Manager müssen hier oft durch wohldosierte Transparenzinitiativen das Risiko von tödlichen Gerüchten bereits im Vorfeld minimieren. Hierunter fallen beispielsweise die anonymisierte Offenlegung der Auftragsbestände, der Recurring Revenues und der kurzfristigen Cash-Planung – mit regelmäßigen Updates und ohne Beschönigungen. Zu Key-Stakeholders sollte eine kontinuierliche und direkte Kommunikation aufgebaut werden.

Bei all dem muss aber stets darauf geachtet werden, dass Konkurrenten oder Spekulanten keinen Nutzen aus der Situation ziehen können. Dies ist offensichtlich ein Unterfangen, das im Vergleich zum üblichen Tatsachenmanagement noch um ein Vielfaches komplexer ist – aber versprochen: es lohnt sich!

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Wann schadet ein Skandal einem Unternehmen wirklich? Treiben Nachhaltigkeitsprojekte den Unternehmenswert nach oben? In seinem Blog „Was wirklich zählt“ zeigt Bewertungsexperte Matthias Meitner wann Soft Facts tatsächlich einen Einfluss auf Unternehmenswert oder Umsätze haben – und wann der CFO getrost darauf verzichten kann.