Deutsche Bank

09.03.16
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Warum die Vertrauenskrise der Deutschen Bank keinen interessiert

Die Vertrauenskrise läutet das Ende der Deutschen Bank ein? Unsinn. Sie wird keine bleibenden Schäden hinterlassen. Etwas anderes ist nämlich viel wichtiger – und das weiß CFO Markus Schenck genau.

„Vertrauen ist der Anfang von allem“. Mit diesem Slogan bewarb die Deutsche Bank in den 1990er Jahren ihr Geschäft. Heute ist davon nicht mehr viel übrig. Eine große Finanzkrise, eine strategische Odyssee und einige Marktmanipulationen später rangiert das Geldhaus zusammen mit seinen Branchenkollegen auf der Vertrauensskala der Bevölkerung ganz unten. Und diese rote Laterne haben sich die Banken und Versicherungen über die Jahre hart erarbeitet.

Dass die Deutsche Bank bis vor kurzem trotzdem noch halbwegs vernünftige Zahlen veröffentlichen konnte, liegt sicherlich daran, dass andere Banken sich auch nicht als besonders vertrauenswürdig präsentiert haben. Und damit lehrt uns die Deutsche Bank eine wichtige Lektion: Geringes Vertrauen ist zwar sicherlich nicht geschäftsfördernd, ein Show-Stopper muss es aber noch lange nicht sein.

Aber Achtung: Vertrauen ist das eine, Verlässlichkeit – also die Frage, ob Unternehmen überhaupt ihre Versprechungen einhalten können oder wollen – ist das andere. Dieser kleine, aber feine Unterschied ist gerade für CFOs von enormer Wichtigkeit. Denn ein Mangel an Verlässlichkeit ist ein absolutes No-Go.

Ein Mangel an Verlässlichkeit ist tödlich

Verlässlichkeit ist im Geschäftsalltag immer dann von zentraler Bedeutung, wenn zwischen Transaktionspartnern über einen längeren Zeitraum eine starke Abhängigkeit vorliegt. Wie rasant ein Mangel an Verlässlichkeit in den Ruin führen kann, davon können zahlreiche (ehemalige) Unternehmen, ein Lied singen. So zum Beispiel der Offenbacher Druckmaschinenhersteller Manroland. Dem liefen nämlich ab Sommer 2011 die Kunden mit zunehmender Geschwindigkeit davon.

Ausgangspunkt waren Gerüchte über eine finanzielle Schieflage und die damit verbundene Befürchtung, dass das Unternehmen den vertraglich festgehaltenen Kundenservice nicht lange genug betreiben kann. In der Folge setze sich eine Abwärtsspirale in Gang, an deren Ende die zusammenbrechenden Umsätze die Gerüchte wahr werden ließen: Im November 2011 musste Manroland Insolvenz anmelden.

Unterhalb einer bestimmten Verlässlichkeitsschwelle geht’s bergab

Die Gerüchte kamen bei Manroland natürlich nicht von ungefähr. Wären sie völlig unbegründet gewesen, dann wären sie bei den Kunden verpufft. So entfaltete sich aber eine selbsterfüllende Prophezeiung, weil eine bestimmte Verlässlichkeitsschwelle bei der wahrgenommenen Kreditwürdigkeit unterschritten wurde.

So einfach das klingt, so wenig hilfreich ist das für die Praxis. Denn an welchem Punkt genau die Schwelle für ein Unternehmen gerissen wird, ist im Vorhinein analytisch nicht einfach zu erkennen. Sehr viele Faktoren spielen hier eine Rolle. Aber genau das muss jeder CFO abschätzen können. Ohne ein klares Verständnis für den kritischen Punkt, ab dem es bergab geht, kann er nämlich die Frage nach der optimalen Kapitalstruktur nicht annähernd sinnvoll beantworten.

Für Geschäftsmodelle, bei denen Abhängigkeiten zwischen den Vertragspartnern keine wesentliche Rolle spielen, spielt Verlässlichkeit dagegen nur eine geringere Rolle. Und manchmal ist das Verhältnis sogar umgekehrt. Als der Skiwachshersteller Holmenkol im Jahre 2012 kurz vor der Insolvenz stand, trieben Hamsterkäufe die Nachfrage so stark in die Höhe, dass das Unternehmen von einer „Sonderkonjunktur“ sprach.

Die Deutsche Bank und das Spiel mit dem Feuer

Im Bankgewerbe mit seinen häufig langen Geldüberlassungszyklen in beide Richtungen ist die Verlässlichkeit ein zentrales Thema. Und die Deutsche Bank kennt natürlich das Spiel mit der Verlässlichkeit. Um hier nicht in Bedrängnis zu geraten und unter Ausnutzung des Renditehungers der Investoren, emittierte sie in den letzten beiden Jahren – motiviert von den Regulierern – in größerem Umfang sogenannte AT1-Anleihen. Dies sind Finanzierungsinstrumente, bei denen in schlechten Zeiten Kuponzahlungen aufgeschoben oder aussetzt und die zu Eigenkapital gewandelt werden können. Wenn es also schlecht läuft, kann die Bank sich trotzdem vertragskonform verhalten und zusätzlich ihren Schuldendienst drücken beziehungsweise die Eigenkapitaldecke stärken. Alles prima, dachten die Herren in den Zwillingstürmen.

Und doch könnten sie die Rechnung ohne den Wirt gemacht haben. Wie die vergangenen Wochen zeigten, ist es nämlich nicht die rein vertragliche Erfüllung, sondern die Erwartungsperspektive des Transaktionspartners, die die Verlässlichkeitsschwelle bestimmt. Der jüngste Kurseinbruch der AT1-Instrumente verdeutlicht, dass diese Perspektive anscheinend nicht besonders rosig ist. Die Reaktion der Deutschen Bank – die Ankündigung eines milliardenschweren Rückkaufprogramms für Senior Bonds – ist daher absolut notwendig und richtig gewesen. Ein Unterschreiten der Verlässlichkeitsschwelle musste mit allen Mitteln verhindert werden.

Fürs erste scheint der Markt durch die Maßnahmen auch beruhigt. Aber aus der Welt ist die Problematik damit noch lange nicht. CFO Marcus Schenck wird auch in den nächsten Monaten noch ein glückliches Händchen benötigen.

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Wann schadet ein Skandal einem Unternehmen wirklich? Treiben Nachhaltigkeitsprojekte den Unternehmenswert nach oben? In seinem Blog „Was wirklich zählt“ zeigt Bewertungsexperte Matthias Meitner wann Soft Facts tatsächlich einen Einfluss auf Unternehmenswert oder Umsätze haben – und wann der CFO getrost darauf verzichten kann.