Viele Unternehmen verschlanken ihre HR-Prozesse. Wie CFOs bei der Projektumsetzung helfen können, erklärt Hays-Finanzchef Markus Auer in einem Gastbeitrag.

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24.07.18
CFO

So können CFOs die Personalabteilung unterstützen

Viele Unternehmen verschlanken im Zuge der Digitalisierung ihre HR-Prozesse. Wie CFOs helfen können, Projekte umzusetzen, verrät Hays-Finanzchef Markus Auer.

Die klassische Rolle eines CFOs ließ sich in der Vergangenheit recht einfach beschreiben: Als Wächter über die Kennzahlen plante er das Budget, kontrollierte die Kosten und griff sofort ein, wenn Ist und Soll voneinander abwichen. Heute ist das Bild komplexer: Denn mittlerweile steht Finanzchefs ein ganzes Set an IT-Werkzeugen zur Verfügung. Diese in ein ganzheitliches Bild zu integrieren, ist in den vergangenen Jahren immer wichtiger geworden.

Durch die Digitalisierung erscheinen neue Spannungsfelder auf dem Radar des CFOs. Zum einen auf der analytischen Seite: Je schneller sich die Märkte drehen, umso schwieriger wird es, den aktuellen Zustand des Unternehmens valide zu bewerten. Noch wesentlich anspruchsvoller ist es, aus den vorhandenen – meist die Vergangenheit abbildenden Kennzahlen – genau vorherzusehen, wohin die zukünftige Reise geht.

Zum anderen ist es ein schwieriges Unterfangen, die notwendigen Investitionen in digitale Technologien und neue Geschäftsansätze auf ihren Return-on-Investment hin zu hinterfragen. Welches Projekt trägt Früchte? Welches floppt? Diese Risiken bei Investitionen in Neuland lassen sich in der immer komplexer werdenden CFO-Welt erheblich schwerer einschätzen. Mit dieser zunehmenden Unsicherheit muss ein Finanzchef künftig mehr denn je leben.

Finanzchefs bringen prozessbasiertes Wissen ein

Auch wir aus der Personaldienstleistung sind von der Entwicklung getroffen. Bei uns liegen die Effizienzpotentiale derzeit darin, Rekrutierungsprozesse mithilfe neuer Anwendungen zu verschlanken und zu beschleunigen. So haben wir mehr Zeit, um unsere Kunden intensiver zu betreuen, was wiederum Mehrwert schafft. Die zentralen Fragen, die uns bewegen, sind diese: Welche IT-Lösungen sind hierfür die richtigen? Wie lassen sich diese in unsere vorhandene Prozesslandschaft einbetten, und wie sieht ein genauer Projektplan aus? 

Bei der Beantwortung bin ich als CFO aktiv beteiligt – und zwar keineswegs in der Rolle des reinen Budgetfreigebers. Denn als Finanzchef bringe ich prozessbasiertes Wissen mit, das für uns als Personaldienstleister wichtig sein kann. Denn im HR- wie im Finanzbereich bietet die Digitalisierung neue Chancen. Nur wenn wir unser Wissen teilen, kann unsere Organisation ihr Potential ausschöpfen.

Für Fragestellungen, die direkt auf das Kerngeschäft zielen, benötigt der CFO daher mehr denn je einen Helikopterblick auf die gesamte Wertschöpfung. Nur dann kann er jeden geplanten Digitalisierungsschritt richtig einordnen. Gleichzeitig muss er die Kundenbedürfnisse, die Marktlage, technologische Entwicklungen und natürlich die aktuelle Gesetzgebung in seine Gedankenspiele miteinbeziehen.

Zu große Vorsicht könnte Schaden

Wichtig ist bei Investitionen in neue Geschäftsmodelle, nicht übertrieben vorsichtig zu agieren, nur um die aktuelle Zahlenlage zu stabilisieren. Denn dann steigt die Gefahr, dass das Unternehmen an Schnelligkeit verliert und so Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt einbüßt.

Den Spagat zwischen digitaler Innovation und finanzieller Solidität zu bewerkstelligen – dafür ist ein CFO aus meiner Sicht prädestiniert. Die Finance-Organisation ist prozessgetrieben, kann Prozesse steuern und treiben, ohne die Effizienz aus den Augen zu verlieren. Diese klassischen Fähigkeiten, Prozessaffinität und Effizienz, sind auch bei der digitalen Transformation als Trumpfkarten gefragt. Sie gilt es auszuspielen.

Das heißt: Der CFO übernimmt eine zentrale Rolle, um anstehende Investitionen im Unternehmen zu priorisieren und danach die Projekte auf das richtige Gleis zu setzen. Dabei achtet er auf das Wesentliche und erst recht auf das Machbare. Damit diese Einschätzung gelingt, ist eine intensive Zusammenarbeit der involvierten Fachbereiche unabdingbar. Nur so lassen sich konkrete Business Cases ableiten.

Die klassischen Fähigkeiten der Finanzabteilung sind auch bei der Digitalisierung Trumpfkarten.

CFOs müssen ihr Wissen teilen

Die für die Geschäftsentwicklung erfolgskritischen Digitalinitiativen wird CFOs folglich immer häufiger beschäftigen und den Fokus ihrer Arbeit verändern. Natürlich bleibt es ihre originäre Rolle, die geplanten Innovationen in den finanziellen Gesamtrahmen einzubetten – sowohl in punkto Kosten als auch der prognostizierten Effekte auf das Kerngeschäft. 

Einerseits muss ein CFO also nach wie vor Effizienzsteigerungen im Blick behalten. Andererseits sorgt er dafür, Wachstumschancen zu ergreifen. Gerade die anstehende Automatisierung der gesamten Prozesslandschaften von Unternehmen bis hin zur Etablierung neuer digitaler Geschäftsmodelle zahlen auf beide Seiten der Medaille ein: Effizienz und Wachstum. 

Auch wenn es uns als CFOs nicht gefallen mag: In der Finanzorganisation wird es immer weniger den früher üblichen Zustand einer sicheren, stabilen Langfristplanung geben. Vielmehr gilt es für den CFO, je nach Marktlage und Strategie regelmäßig im Wechselmodus zwischen Effizienzsteigerung und Wachstumsbestreben zu pendeln. Dazu müssen Finanzchefs ihr Wissen gewinnbringend für andere Fachbereiche einbringen. In unserem Fall ist das vor allem HR.

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FINANCE-Köpfe

Markus Auer, Hays AG

Markus Auer beginnt seine berufliche Karriere 1996 bei Bilfinger. Zunächst arbeitet er im Group Accounting, anschließend steigt er zum Senior Internal Auditor auf. 2003 wechselt er innerhalb des Konzerns zur GKW Group, wo er zweieinhalb Jahre lang als Geschäftsführer tätig ist. Nach erfolgreichem Verkauf der GKW Gruppe bekleidet er zunächst die Position Head of Internal Audit und danach Head of Group Controlling.

2008 wechselt Auer zur finnischen Consulting Engineering Gruppe Pöyry. Dort trägt er die kaufmännische Verantwortung für das weltweite Wasser- und Umweltgeschäft. Im Oktober 2011 schließlich wird er zum Group CFO des Planungs- und Beratungsunternehmens Lahmeyer Group, wo er die Bereiche Accounting, Controlling, Treasury, Steuern, Revision, IT, QM, Datenschutz und Arbeitssicherheit verantwortet. Im Juli 2016 wechselt Auer zu dem Personaldienstleister Hays und wird dort Finanzvorstand.

zum Profil

Markus Auer ist seit Juli 2016 CFO des Personaldienstleisters Hays in Deutschland. Zuvor war er Finanzchef des Planungs- und Beratungsunternehmens Lahmeyer Group. Auer hat während seiner Karriere zahlreiche Effizienzprogramme begleitet. Mehr zu seinem Lebenslauf finden Sie auf dem FINANCE-Köpfe-Profil von Markus Auer.