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Anreizsysteme erleichtern Wandelprozesse in der Finanzfunktion

Als Incentive Manager muss der CFO die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und des operativen Managements kennen.
Thinkstock / Getty Images

Der CFO und seine Finanzmitarbeiter sollen nicht nur im „stillen Kämmerlein" sitzen und rechnen, sondern sich aktiv in operative Entscheidungen einbringen. Diesen Rollenwandel attestieren zahlreiche Studien. So weit, so gut, doch die Umsetzung derlei theoretischer Befunde in die Praxis ist nicht leicht. Betriebliche Anreizsysteme sind ein möglicher Weg, sagt Gunnar Elbers, Leiter des Bereichs Human Capital & Change bei der Unternehmensberatung CTcon. „Das Rollenbild verändert sich vom tradierten Image des Bremsers oder Kontrolleurs zum Kommunikator und internen Berater.“ Das ist ein klassischer Change Prozess.

Zuerst müssen die Finanzer den Rollenwandel annehmen und akzeptieren, dass Neues von ihnen verlangt wird, etwa kommunikative Fähigkeiten oder operatives Know-how. „Zum Beispiel soll der Controller nicht nur sagen können, unser Cashflow liegt bei 800 Millionen Euro, sondern auch: Cashflowsituation und -ausblick ermöglichen die bereits angedachte Investition in ein Unternehmen der und der Größenordnung.“

CFO als Initiator

Oft sei der Rollenwandel im ersten Schritt vom CFO getrieben. CFOs sollten proaktiv herausfinden, etwa durch Befragungen, was genau die operative Geschäftsführung von den Finanzern erwartet. Diese Erwartungen müssen mit dem Eigenbild der Finanzer abgeglichen werden, um mögliche Probleme zu identifizieren. Aus den Ergebnissen kann der CFO konkrete Ziele ableiten. Anreize helfen bei der Erreichung: „Man muss neben dem Sollen auch das Können und Wollen beachten“, meint Elbers.

Dabei sollte der CFO nicht über die Köpfe seiner Mitarbeiter hinweg entscheiden, warnt Susanne Mütze-Niewöhner vom Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen: „Die Mitarbeiter müssen Vertrauen aufbauen und verstehen, dass Wandel ihnen nicht schadet.“ Für die Umsetzung empfiehlt sie Workshops, um gemeinsam Ziele zu erarbeiten: „Es steigert die Produktivität, wenn die Mitarbeiter selbst Ziele festlegen, messbar machen und verfolgen.“

Qualitative vs. Quantitative Anreize

Zum einen sind qualitative Zielsetzungen und Anreize möglich. So sollten die Leistungsfortschritte der Finanzer etwa von operativer Seite beurteilt werden. Der Finanzchef sollte seinen Mitarbeitern immer wieder Feedback geben: etwa ob es ihnen gelingt, adressatenspezifisch zu kommunizieren. Motivation und Kompetenzen steigen laut Elbers durch Trainingsprogramme, Job Rotation oder Hospitationsangebote, die Controllern zum Beispiel ermöglichen, in das operative Geschäft herein zu schnuppern. Wer beruflich weiterkommen möchte, sollte mehr als nur die Finanzabteilung kennen.

Aber auch quantitative Incentives sind denkbar. Gerade auf Führungsebene sollten sich veränderte Kompetenzen aber auch in angepassten Bonussystemen widerspiegeln. Jedoch gibt Mütze-Niewöhner zu bedenken, dass finanzielle Anreize oft nur kurzfristige Effekte haben: Das höhere Gehalt wird rasch als „normal“ wahrgenommen, wie Studien belegt haben. Anspruchsvollere Aufgaben erfordern jedoch ein erhöhtes Gehalt, meint auch die Arbeitswissenschaftlerin.

Anreize als Reaktion auf den demographischen Wandel

Immaterielle Anreize sind oft durch Feedback und Coaching teurer. Hier spart mancher CFO am falschen Ende, weil die Quantifizierbarkeit fehlt: „Oft muss man in Vorleistung gehen – Rückflüsse kommen erst später. Der Gewinn lässt sich schwer bemessen, da es sich oft um vermiedene Verluste handelt“, schildert Mütze-Niewöhner das Opportunitätskostenproblem. Nicht nur in der Finanzabteilung können Anreize die Produktivität fördern. Dennoch sind es laut Mütze-Niewöhner oft die Finanzer, die bremsen. Das könnte sich in Zeiten des demographischen Wandels rächen: „Unternehmen müssen bewusst Anreize setzen, damit die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben.“

Incentives können produktivitätssteigernd wirken und helfen, dem Fachkräftemangel und Problemen durch alternde Belegschaften entgegenzuwirken. In der Finanzabteilung kann der CFO sie einsetzen, um die Rolle der Finanzer im Unternehmen zu stärken. Doch Incentive Systems sind kein Selbstläufer. Der Wandel kann Jahre dauern. CFOs sollten zuerst die Rahmenbedingungen genau analysieren. Nicht jedes Unternehmen will eine gestärkte Finanzfunktion, nicht jeder Finanzer ist der geborene Kommunikator und nicht jeder Mitarbeiter ist empfänglich für dieselben Anreize.

alina.bartscher[at]finance-magazin.de