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CFO-Karriere: Wechsel nicht mehr unbedingt erforderlich

Welcher Weg führt in den Vorstand? Die eine CFO-Karriere gibt es nicht, doch Vorstände sehen weltweit Nachholbedarf beim Thema Personalmanagement, zeigt eine Studie.
Thinkstock / Getty Images

Die Mehrzahl der Vorstände ist weltweit unzufrieden mit dem Talentmanagement in ihren Unternehmen oder hält es zumindest für stark ausbaufähig. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Deloitte, die mehr als 1.300 Direktoren und Personalverantwortliche, darunter auch CFOs, in 59 Ländern befragt hat. Nur 3 Prozent der internationalen Studienteilnehmer schätzen ihre Talentprogramme als „Weltklasse“ ein, ein gutes Drittel beurteilt sie immerhin noch als „adäquat“. Fast ebenso viele finden jedoch, dass ihre Personalprogramme „signifikant“ oder sogar „radikal“ verbessert werden müssten.

Als besonders dringendes Problem empfinden die Befragten die Nachfolgeplanung und die Entwicklung neuer Talente. Die Studienautoren folgern daraus, dass die Nachfrage nach neuen Vorstandskandidaten bereits heute das Angebot übersteigt. Auf Rang zwei der relevantesten Themen in der Personalabteilung steht laut Studie die Förderung der Mitarbeitermotivation. Das Bemühen der Unternehmen, das Engagement ihrer Mitarbeiter über Jahre aufrechtzuerhalten und zu fördern zeigt auch, welch hohen Stellenwert die interne Personalentwicklung und damit auch die Nachfolgeplanung in Unternehmen weltweit hat.

Interne Nachfolge bei Siemens mit CFO Joe Kaeser

Jüngste Beispiele in Deutschland für den internen Aufbau eines Nachfolgers: Die anstehende Beförderung des Siemens-CFO Joe Kaeser zum CEO oder die interne Nachbesetzung des CFO-Postens bei Axel Springer. „Um die Karriereleiter nach oben zu klettern ist es heutzutage nach wie vor nicht erforderlich, das Unternehmen zu wechseln“, sagte Stefan Fischhuber, Geschäftsführer bei der Personalberatung Kienbaum Executive Consultants im Juni gegenüber FINANCE. Das Eigengewächs Kaeser ist bereits seit über 30 Jahren im Münchener Technologiekonzern; Kaeser hatte nie einen anderen Arbeitgeber. In den vergangenen Jahren wandelte sich der CFO stark vom zunächst oftmals schwer verständlichen Zahlenmenschen hin zum eloquenten Redner und geschickten Selbstvermarkter. Deutlichstes äußeres Zeichen der Veränderung: Kaesers Schnurrbart verschwand Ende des vergangenen Jahres.

Kaesers Karriere veranschaulicht noch einen weiteren Trend. Jeder vierte DAX-CEO stammt mittlerweile aus dem Finanzressort, zeigt eine aktuelle Studie von PwC. Im Jahr 2008 schafften diesen Sprung erst 16 Prozent der DAX-Vorstandschefs, 2003 sogar nur 13 Prozent. "Lange Zeit galten der CFO und sein Mitarbeiterstab in erster Linie als ‘Kassenwarte’ und ‘Zahlenlieferanten’ für die operativ tätigen Geschäftsbereiche", sagt Petra Justenhoven, Leiterin des Geschäftsbereichs Großkunden bei PwC. Heute seien Finanzchefs vielmehr die Businesspartner des CEO, die Strategie und Zielerreichung abglichen und daher die "besten Voraussetzungen" für die CEO-Position mitbrächten.

Doch obwohl Kaesers Weg mit einer so langen Zeit im selben Unternehmen sicherlich noch immer die Ausnahme unter den CFO-Karrieren ist, gibt es einige Beispiele vom Hereinwachsen in die Rolle des Finanzvorstands. David Frink ist mit 40 Jahren einer der jüngsten MDax-Finanzchefs. Seit fünf Jahren verantwortet er bereits das Finanzressort bei Gerry Weber. „Ich hatte durch meine Banklehre und das BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Unternehmensrechnung und Finanzen eine solide Grundausbildung“, sagte er vor wenigen Wochen im FINANCE-Interview. Bei seinem vorherigen Arbeitgeber Schiesser, wo Frink für die Supply Chain, IT, Logistik und Eigenfertigung zuständig war, konnte er bereits Erfahrungen für seinen späteren Job als CFO sammeln. „Man bekommt eine neue Aufgabe und versucht diese bestmöglich auszufüllen und wächst dann mit dieser Aufgabe“, beschreibt er die Herangehensweise an seine damals neue Position, die er über einen Headhunter fand.

Neuer CFO dringend gesucht

Doch so positiv wie bei Siemens, Gerry Weber oder Axel Springer läuft die Suche nach einem neuen CFO ob intern oder extern offenbar nicht überall. Die Personalberatung Robert Half hat in ihrem Workplace Survey, eine Umfrage unter 2.525 CFOs in 17 Ländern, zutage gefördert, dass ein Drittel der Teilnehmer keinen geeigneten CFO-Nachfolger in ihrem Unternehmen sieht. Dennoch würden ebenso viele im Fall der Fälle auf einen internen Nachfolger zurückgreifen wollen.

Denn die Anforderungen an die Vorstandstalente sind weltweit hoch. Das zeigt auch die Studie von Deloitte. So müsse sich ein künftiger Chef sicher in einem immer komplexer werdenden Umfeld bewegen können. Die Vorstände der Zukunft müssten sich ebenso auf stark wachsende Schwellenländer wie auch auf Turnarounds in entwickelten Märkten einstellen können. Sie sollten sich daher sowohl in Startup-Szenarien als auch in Restrukturierungsfälle hineindenken können. Eine hohe Toleranz gegenüber Risiken und Fehlschlägen wird ebenso gefordert wie die Fähigkeit selbst in chaotischen Situationen arbeiten zu können.

Das hört sich stark nach Superheld an. Eine Person, so schreiben es auch die Autoren der Studie, könne diese Anforderungen unmöglich erfüllen. Sattdessen sollten Unternehmen einen ganzen Pool an Führungskräften entwickeln. Doch es geht anscheinend auch einfacher. Auf die Frage, ob er für seine CFO-Position eine spezielle Vorbereitung durchlief, antwortete Gerry Weber Finanzchef Frink: „Nein. Aber ein Vorstand sollte meines Erachtens eine Bilanz lesen können und etwas von Controlling verstehen.“

anne-kathrin.meves[at]finance-magazin.de

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