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Modernes Nomadentum

Interims-CFOs ziehen von Unternehmen zu Unternehmen. Sie müssen besondere Fähigkeiten mitbringen, ansonsten sortiert sie der Markt aus und schickt sie in die Wüste.
OSORIOartist/iStock/Getty Images Plus

Der Auftrag von Theo Brinkmeier ist brisant: Der Interims-CFO und Restrukturierer ist erst wenige Tage im Unternehmen aus dem Telekommunikationssektor, das kurz vor der Pleite steht. Auch die Medien schreiben schon über die heikle Lage des Konzerns: Die Covenants sind gerissen, die Übersicht über die wichtigsten Kennzahlen fehlt. Dutzende Hedgefonds haben sich eingekauft. Brinkmeier soll helfen.

Er macht das, was Interims-Manager können müssen: Er krempelt die Ärmel hoch und schaut, wo er den größten Hebel für das Unternehmen sieht. Diesen findet er: Binnen weniger Wochen stabilisiert er den Konzern. Die Banken haben wieder Vertrauen, die Hedgefonds ziehen sich zurück, eine Pleite ist nicht mehr imminent.

Ein überzogenes Beispiel? Vielleicht. Es beruht aber auf mehreren realen Geschichten, etwas verdichtet dargestellt. Solche harten Krisenfälle waren im Konjunkturhoch zwar selten, dennoch boomt der Markt für Interims-Manager seit einiger Zeit. Laut der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) ist das Honorarvolumen von 640 Millionen Euro im Jahr 2010 auf fast 2 Milliarden Euro im Jahr 2018 angeschwollen. Für das laufende Jahr 2019 rechnet der DDIM mit über 10 Prozent Wachstum. Die Zahl der Interims-Manager hat sich im gleichen Zeitraum auf heute 10.500 Experten verdoppelt.

Die Tendenz ist klar: Unternehmen suchen zunehmend flexible Lösungen, die genau auf die jeweilige Situation spezialisiert sind. "Im Finanzbereich hat die Nachfrage in den vergangenen Jahren absolut zugenommen", stimmt Gerald Fahnenbruck, Senior-Abteilungsleiter bei dem Personaldienstleister Hays, zu. "Wir verzeichnen für das Segment immer mehr Kundenanfragen."

Kaltstarter unter den CFOs

Auch auf CFO-Posten sieht man Interimer regelmäßig – zuletzt gefühlt sogar etwas häufiger. Prominente Beispiele: Der Elektronikfachhändler Ceconomy setzte nach dem Abgang von Finanzvorstand Mark Frese drei Monate lang auf den CFO-Haudegen Bernhard Düttmann als Übergangslösung. Auch der Modehändler René Lezard kommunizierte im Sommer 2018, dass Bodo-Joachim Wendenburg die Finanzen nur vorübergehend verantworte, nachdem CFO Thorsten Luig das Unternehmen verlassen hatte.

Aus welchem Holz muss man aber geschnitzt sein, um wie der fiktive Protagonist Theo Brinkmeier den Branchenboom im Interimsmarkt für sich zu nutzen? Wie wird man zu einem CFO-Nomaden, der von Unternehmen zu Unternehmen zieht? Eine wichtige Eigenschaft: "Man muss kaltstartfähig sein", sagt Karl Markel, Gründer der Personalberatung Treasury Executives 53° und selbst Interims-CFO. "Sonst bekommt man keinen Fuß auf die Erde." Paul Taaffe, CEO der Personalvermittlung Finance People Solutions, pflichtet ihm bei: "Die Lage bei Unternehmen ist oft so unübersichtlich, dass man schnell etwas übersieht."

FINANCE-Köpfe

Dr. Bernhard Düttmann, Ceconomy AG

Von 1986 bis 1988 arbeitet Düttmann als Assistent des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre und industrielle Organisation an der Universität Hamburg. Zwischen 1989 und 1991 ist er Länderreferent im Controlling der Tochtergesellschaften von Beiersdorf. Die folgenden drei Jahre arbeitet er zunächst als regionaler Vertriebsleiter, dann als internationaler Produktmanager im Geschäftsbereich tesa Consumer. 1994 bis 1999 ist er Vice President für Finance und Controlling bei der Tochtergesellschaft Four-Pillar Beiersdorf in Singapur.

1999 kehrt er nach Deutschland zurück und übernimmt die Controlling-Verantwortung für das globale tesa-Geschäft. Zwei Jahre später, im März 2001, wird Düttmann Finanzchef von tesa. 2005 übernimmter zusätzlich die Verantwortung für den Geschäftsbereich tesa Consumer.

2006 wird er dann als CFO in den Vorstand von Beiersdorf berufen mit der Verantwortung für Finanzen und IT sowie die Region Lateinamerika. In 2010 übernimmt er zusätzlich das Ressort Personal sowie anstelle von Lateinamerika die Region Middle East, Afrika und die Türkei.

Von Beiersdorf wechselt Düttmann zum Chemiekonzern Lanxess, wo er am 1. April 2011 sein Amt als CFO antritt. Nachdem im Frühjahr 2014 CEO Axel Heitmann Lanxess überraschend verlässt, übernimmt Düttmann interimistisch bis April 2014 die Leitung des Konzerns.Im Juli 2017 heuert Düttmann für wenige Monate als Interims-CFO beim Bad-Vilbeler Arzneimittelkonzern Stada an. Im Januar 2019 wird der Manager Interims-Finanzchef des Elektronikfachhändlers Ceconomy, wo er zuvor als Aufsichtsrat agierte. Der Feuerwehreinsatz endet Anfang März.

Der zweite Noteinsatz Düttmanns sollte nicht lange auf sich warten lassen: Nach einem internen Machtkampf zwischen CEO Jörn Werner und Media-Saturn-Holding-CEO Ferran Reverter musste Werner den Konzern verlassen. Düttmann wurde daraufhin zum CEO berufen.

zum Profil

Denn wo Interimer hinkommen, herrscht oft Chaos: Meistens sollen die Kurzzeit-CFOs das Unternehmen sanieren, den plötzlichen Weggang eines Finanzchefs überbrücken oder Digitalisierungsprojekte vorantreiben, weil es die vorhandene Mannschaft nicht kann. Besonders beliebt sind Interims-Manager bei Private-Equity-Investoren, die häufig kaum einen Stein auf dem anderen lassen. Sie schätzen Spezialisten, die ihre Portfoliounternehmen schnell auf Gewinn trimmen.

Die Einsatzszenarien der Interimer haben sich zuletzt verändert: Vor 20 Jahren holten Unternehmen Interims-CFOs meistens bei einer Restrukturierung an Bord. Heute handelt es sich nur bei rund einem Fünftel der Interimsmandate um Sanierungsfälle, wie das Beratungshaus Ludwig Heuse herausgefunden hat. Öfter kommt es mittlerweile vor, dass Kurzzeit-Manager für definierte Projekt geholt werden. Über 31 Prozent von 1.028 befragten Interimsprofis gaben an, für derartige Aufgaben zu Unternehmen zu gehen. Bei dieser Entwicklung spielt die Digitalisierung eine zentrale Rolle: Viele Unternehmensmitarbeiter haben nicht das Knowhow, um IT-Projekte umzusetzen – auch CFOs fehlt dieses oft noch. Eine Übergangslösung kann die vorhandene Mannschaft weiterbilden und auch einen langfristigen CFO-Nachfolger heranziehen, der dann das nötige Wissen angesammelt hat.

Kommunikation und Erfahrung

Aufgrund dieser schwierigen Aufgaben müssen Interimsfinanzchefs herausragende Kommunikatoren sein. "An erster Stelle steht die Kommunikation mit den handelnden Personen", sagt Karl Markel. Der Personalberater ist immer wieder als Interims-Manager unterwegs und schaut vor Ort stets, welche Mitarbeiter ihm weiterhelfen können und wollen. "Nur ein Team kann die Probleme lösen", sagt er. "Nichts ist schlimmer, als wenn ein Übergangsmanager autistisch loslegt." Offene Kommunikation ist aus seiner Sicht das A und O.

Die muss man allerdings lernen: Ohne ausreichenden Track Record und Erfahrungsschatz sollte man sich deshalb kaum auf den Interimsmarkt begeben. Fehlgriffe oder schlechte Stationen können sich Interimsfinanzchefs nicht leisten. Denn im Markt spricht sich schnell herum, welcher Interims-Manager kompetent ist – und welcher nicht. Der Druck wird durch die Arbeitspapiere erhöht: Interimsverträge haben nur eine kurze Kündigungsfrist. Wenn dem neuen Unternehmen die Arbeit nicht gefällt, dann muss der Interims-Manager seinen Schreibtisch räumen, bevor er seinen Aktenkoffer ausgepackt hat. Auf eine Abfindung kann er ebenfalls nicht hoffen.

Ein Schritt in die Interimsbranche sollte daher wohlüberlegt sein. "Es macht einen Unterschied, ob ich eine Situation zehnmal oder schon 40-mal durchgemacht habe", sagt Ralf Holz, Projektpartner bei der Personalberatung Profilers und aktiver Interims-CFO/CRO. Holz hatte vor seiner Tätigkeit für die Beraterboutique Sparten-CFO-Posten im Krupp-Konzern und bei dem Logistiker DHL inne. Diese Zeit hilft ihm jetzt: "Ich habe als Leiter Konzern-Controlling schon eine Fusion begleitet und als CFO internationaler Unternehmensgruppen Erfahrungen gesammelt." Ohne diesen Teil seines Lebenslaufs wäre seine jetzige Tätigkeit kaum möglich gewesen, sagt er.

Neue Probleme, neue Lösungen?

Der hohe Erfolgsdruck schreckt Nachwuchs-Interims-Manager oft ab. Ein im deutschen Markt noch recht neues Konzept soll die Grenzen zwischen Fest- und Kurzzeitanstellung nun aufweichen: Es heißt "Interim to Perm". "Hierbei werden CFOs temporär angestellt, nach einem festgelegten Zeitraum kann das Vertragsverhältnis dann in einen längerfristigen Vertrag umgewandelt werden", erklärt Paul Taaffe. Er beobachtet ohnehin, dass CFOs mittlerweile deutlich kürzer bei ihren Unternehmen bleiben. Daher passe das Modell gut in den momentanen Zeitgeist, weshalb er großes Potential für diese Variante sieht.

Besonders CFOs, die ihre Füße ins kalte Wasser des Interimsmarkts dippen wollen, könnten von dem Vorgehen profitieren. Immerhin ist eine Weiterbeschäftigung bei beiderseitiger Zustimmung vertraglich bereits fixiert, das verschafft Sicherheit. Allerdings: Wenn ein Unternehmen und ein Interims-CFO gut miteinander können, können sie freilich auch so ihre Zusammenarbeit verlängern.

Hohes Risiko, hohes Gehalt

Viel Stress, hoher Performance-Druck, kurzlaufende Verträge: Man muss für den Job als Interims-CFO schon gemacht sein. Hat man sich aber etabliert, winkt gutes Geld. Die Tagessätze für einen CFO fangen bei 1.000 Euro an, wie die Personaldienstleister von Robert Walters ausgerechnet haben. In der Spitze ist aber deutlich mehr möglich. Karl Markel beobachtet regelmäßig Tagessätze von 1.500 Euro, bei Milliardenkonzernen sogar von 2.500 Euro. Bei 200 Arbeitstagen entspricht das vor Steuern immerhin 500.000 Euro. Sein Kollege Paul Taaffe hält gar noch höhere Honorare für möglich: "Stars im Interimsmarkt kommen auf bis zu 5.000 Euro am Tag inklusive Bonus", beobachtet er. Im Jahr sind so brutto bis zu 1 Million Euro Gehalt möglich. In Zeiten ohne Mandat können sich Kurzzeitspezialisten dann ausruhen und auf die nächste Aufgabe vorbereiten.

CFOs und Finanzexperten, die sich gerne als Interims-Manager probieren wollen, können durch die flexiblen Verträge in jedem Fall recht unverbindlich schauen, ob sie sich in der Rolle wohlfühlen. Wichtig ist, dass man sich zu Beginn eine Branche sucht, in der man sich auskennt.

Auch die erste Situation, in die sich ein unerfahrener Interims-Manager begibt, sollte er sorgfältig auswählen. Ein harter Sanierungsfall wie beim Interims-CFO Brinkmeier und dem Telekommunikationskonzern, wo es ums Überleben geht und viele verschiedene Interessen abgewogen werden müssen, ist hier sicher nicht die beste Wahl.

jakob.eich[at]finance-magazin.de

Info

Boom im Interimsmarkt
Seit 2002 hat sich das Honorarvolumen von Interims-Managern laut der Dachgesellschaft Deutsche Interim Management (DDIM) von 80 Millionen auf fast 2 Milliarden Euro erhöht. Die Zahl der Kurzzeitspezialisten stieg von 5.200 im Jahr 2011 auf 10.500 im Jahr 2018. Laut den Personalvermittlern von Ludwig Heuse werden Interims-Manager in 31,2 Prozent der Fälle für definierte Projekte geholt, jeweils jedes fünfte Mandat ist eine Krisensituation oder die Überbrückung einer Vakanz.

Gesuchte Skills
Interims-Manager müssen viel Durchsetzungsfähigkeit mitbringen. In den meisten Situationen sollen sie eingefahrene Strukturen aufbrechen und die Belegschaft vom neuen Weg überzeugen. In Krisensituationen bleiben ihnen nur wenige Tage, um einen Schlachtplan zu erstellen. Wer Entscheidungen gerne nach sorgfältiger Überlegung und ohne Zeitdruck fällt, ist als Interims-CFO eher ungeeignet.

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Jakob Eich ist Redakteur der Fachzeitungen FINANCE und DerTreasurer des Fachverlags F.A.Z Business Media, bei dem er auch sein Volontariat absolviert hat. Eich ist spezialisiert auf die Themen Digitalisierung im Finanzbereich und Treasury. Durch seine Zwischenstation bei der Schwesterpublikation „Der Neue Kämmerer“ ist 1988 geborene Journalist auch versiert beim Thema Kommunalfinanzen. Erste journalistische Erfahrungen hat der gebürtige Schleswig-Holsteiner in den Wirtschaftsmedien von Gruner+Jahr sowie in der Sportredaktion der Hamburger Morgenpost gesammelt.

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