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Wie CFOs die Bindung ihrer Mitarbeiter steigern

Lob vor den Kollegen ist auch eine Form der Wertschätzung.
iStock / Thinkstock / Getty Images

Die Aussage „Jeder unserer Mitarbeiter soll froh sein, bei uns arbeiten zu dürfen“ würde wohl insbesondere in Zeiten angespannter Wirtschaftslage so mancher CFO unterschreiben. Doch der Satz zeigt auch, dass viele Führungskräfte in Deutschland ihre Mitarbeiter nicht richtig wertschätzen. Das offenbart sich auch bei den Incentives: Belohnungen gibt es im Finanzbereich in der Regel in Form eines Jahresbonus. Meist bekommen Mitarbeiter diesen bei der Erfüllung überwiegend ergebnisbezogener Ziele, weniger aber für persönliche Verhaltensweisen. Gerade diese aber beeinflussen das positive Bild, das Shareholder, Kunden oder Lieferanten vom Unternehmen haben. Ob im Treasury, im Controlling, im Einkauf oder am Empfang: Jeder Mitarbeiter repräsentiert das Unternehmen, auch im privaten Bereich.

Gut gemeinte Ansätze vieler CFOs, ihre Wertschätzung in Form jährlicher Weihnachtsessen der Finanzabteilung oder jährlicher Abteilungsboni auszudrücken, sind mehr oder weniger untauglich. Oft fehlen der aktuelle Bezug der Incentives zu einem konkreten Projekt und die persönliche, positive Wahrnehmung des einzelnen Mitarbeiters. Die Mitarbeiter wünschen sich eine kontinuierliche, zeitnahe Wertschätzung und ein glaubhaftes Feedback auf der Basis messbarer, durch persönliches Verhalten beeinflussbarer Kenngrößen.

Wenn die Dienstleistung am Kunden ein Unternehmenswert ist, dann sollten Führungskräfte den „Extra-Schritt“ eines Mitarbeiters in diesem Bereich nicht nur zur Kenntnis nehmen, sondern ihn ausdrücklich wertschätzen – und zwar in einer Form, die auch andere Mitarbeiter wahrnehmen. So kann eine Kultur der strategischen Wertschätzung entstehen, die zur Nachahmung anregt. Bereits der Towers Watson Talent Report von 2003 zeigte, dass eine Steigerung des Mitarbeiterengagements um 15 Prozent einem Anstieg der Umsatzrendite um 2 Prozent entspricht.

Mitarbeiterbindung spart dem CFO Kosten

Eine enge Bindung an das Unternehmen rechnet sich auch aus der Perspektive des Finanzchefs: In Unternehmen mit geringer Mitarbeiterbindung sind die Kosten durch Know-How-Verlust, Neueinstellungen oder Fehlzeiten oft ungleich höher als die Kosten, die ein strukturiertes Wertschätzungsprogramm verursachen würde.
 
Grundvoraussetzung für eine strategische Wertschätzung ist es, Werte und Visionen in ihrer Ausprägung und Bedeutung zu definieren und mit strategischen Zielen zu verbinden. Gleichzeitig muss ein Mitarbeiter-Wertschätzungsprogramm auf dem Markt gefunden werden, das ohne großen Aufwand installiert werden kann und damit Kosten senkt. CFOs lernen gemeinsam mit ihren Kollegen aus der Führungsetage in Trainings, wie sie auf positives Verhalten im Sinne der definierten Werte achten und dieses fördern können.

Das ausgewählte Programm sollte den Grad der Wertschätzung in Abstufungen zulassen, beginnend mit einer einfachen Dankeskarte bis zu höheren Wertigkeiten. Wichtig ist vor allem, dass diese Anerkennung umgehend und öffentlich geschieht. Die Wertigkeit der Incentives sollte entweder in Geld oder Punkten ausgedrückt werden. Punkte können auf einem Konto gesammelt und individuell vom Mitarbeiter in Sachwerte getauscht werden.

Übrige Incentive-Programme einstellen

Alle anderen Incentive-Programme sollten mit der Einführung des strategischen  Wertschätzungsprogramms beendet werden. Unternehmen sollten Jahrestantieme von Führungskräften zudem zu einem nicht unerheblichen Teil an den erzielten Ergebnissen des Wertschätzungsprogrammes messen.

CFOs müssen in der Regel nicht fürchten, dass ein strategisches Wertschätzungsprogramm das Firmenbudget zusätzlich belastet: Die bislang für sporadische Incentives eingesetzten Mittel decken oftmals schon einen Großteil der Kosten für ein Wertschätzungsprogramm ab. Unternehmen wie DOW, Symantec, GE, P&G und DHL nutzen bereits strategische Wertschätzungsprogramme und können messen, wie wachsende Leistungsbereitschaft und Motivation von Mitarbeitern konkrete, positive Veränderungen in Zahlen, Ergebnissen, Kunden- und Mitarbeiterbindung mit sich bringen.

redaktion[at]finance-magazin.de
 

Der Autor:

Manfred Pfeil ist Geschäftsführer der Personalberatung Treasury Executives 53°.

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