(mco) In Zeiten knapper Kassen sind CFOs gefragt wie nie – gerade im Mittelstand. Schließlich ist kaum etwas so wichtig wie das Haushalten. Finanzchefs mittelständischer Betriebe müssen die Unternehmensstrategie absichern, deren Umsetzung gewährleisten und begleiten. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte hat in einer Studie untersucht, welche Anforderungen mittelständische Betriebe an die Arbeit ihrer Finanzchefs stellen – und wie CFOs diesen gerecht werden können. Dazu wurden 42 CFOs aus deutschen mittelständischen Betrieben über ihren Arbeitsalltag befragt.
Ergebnis: Die Rolle des Finanzvorstands hat sich vom „obersten Buchhalter“ und Kontrolleur zum Strategen gewandelt, er ist aktiver Part des unternehmerischen Willensbildungsprozesses. Sie gestalten etwa Standortverlagerungen, Auslandsinvestitionen oder Unternehmensaufkäufe maßgeblich mit. Angesichts eines derart breiten Aufgabenfelds ist es unerlässlich, ein klares Rollen- und Zuständigkeitsprofil zu entwickeln“, erläutert Herbert Reiß, Leiter des Mittelstandsprogramms bei Deloitte.
Welche Aufgaben und Handlungsspielräume ein CFO hat, hängt stark von der Besitz- und Leitungsstruktur eines Betriebs ab. „Eigentümer, die ihren Betrieb selbst führen, folgen häufiger ihrem Bauchgefühl als Kennzahlen”, sagt Reiß. Bei angestellten Geschäftsführern sei das Gegenteil der Fall. Entsprechend sind die Finanzchefs einmal eher Dienstleister, Berater und „Sparringspartner” ihrer Chefs oder sie sind als Treuhänder der Eigentümer eingesetzt und beraten diese, so dass sie nicht selten ein Gegengewicht zum angestellten Unternehmenschef bilden. In beiden Fällen sei die Arbeit der CFOs bedeutsam für den Unternehmenserfolg – doch das wird nicht immer anerkannt. Obwohl rund 90 Prozent der befragten Finanzchefs fester Teil des strategischen Planungsprozesses sind, ist ihr Einfluss häufig nur selten so groß wie bei Vertretern aus Einkauf, Entwicklung oder Fertigung. Sie werden als reine Zahlenlieferanten angesehen, die nur zur Einschätzung der Finanzierbarkeit von bestimmten Vorhaben zu Rate gezogen werden. „Dem CFO haftet oft noch das schlechte Image des Buchhalters an, seine veränderte Rolle wird häufig nicht akzeptiert“, sagt Reiß. So klagen 27 Prozent über die mangelnde Bereitschaft anderer Führungskräfte, ihre Beiträge aufzunehmen; 33 Prozent sagen, sie würden durch hohen Abstimmungsaufwand behindert.
Bei der Umsetzung von Strategien sehen sich die CFOs einer weiteren Herausforderung gegenüber – der Vielschichtigkeit ihrer Arbeit. 80 Prozent der Befragten beurteilen die Komplexität ihrer Aufgaben als hoch oder sehr hoch, eine Folge davon, dass mittelständische Unternehmen oft viele Wertschöpfungsschritte selbst leisten. Doch das hierfür erforderliche strategische Controlling ist häufig die größte Baustelle der Finanzchefs: Obwohl 52 von ihnen das Controlling als ihre wichtigste Aufgabe nennen, ist die entsprechende Funktion in den meisten Betrieben unterentwickelt – fast alle Befragten sehen bei der vorausschauenden Unternehmensplanung und -steuerung den mit Abstand größten Handlungsbedarf.
Die Studie belegt außerdem die steigende Arbeitsbelastung von Mittelstands-Finanzchefs. Deshalb sollten sie die Strukturen ihres Arbeitsbereichs anpassen und Abläufe verschlanken, um sich Freiräume für die Entwicklung eines strategischen Controllings zu schaffen. Hierbei sollten sie stets als Treiber auftreten, sowohl bei der Beschreibung als auch bei der Bearbeitung von Handlungsfeldern. Denn nur als „Macher“ können sie sich in der Geschäftsleitung ausreichend Gehör verschaffen. „Für eine Neuausrichtung ihrer Arbeit müssen CFOs entsprechende Maßnahmen genau planen und zügig umsetzen. Am besten mithilfe einer Roadmap, die Aufgaben, Zeiten und Kosten ausweist. Die nötigen Veränderungen können sonst nur selten zügig bewältigt werden, meist dauert das ein Jahr oder länger. Eine Roadmap hilft, auch über längere Zeit hinweg das Ergebnis nicht aus den Augen zu verlieren“, so Reiß.
Quellen: Deloitte, FINANCE
