Erklärt, warum dauerhaftes Home Office keine Option ist: Berentzen-CFO Ralf Brühöfner

Berentzen

06.10.20
CFO

„Corona hat unseren Veränderungsmut gestärkt“

„Corona kommt auch 2021 in Wellen“, sagt Berentzen-CFO Ralf Brühöfner in seinem dritten Corona-Bericht. Er erklärt, wie er sein Forecasting auf diese Situation ausgerichtet hat – und warum er es mit dem Künstler Joseph Beuys hält.

„Wir bei Berentzen haben in den vergangenen Wochen mit Blick auf die Coronakrise eine gewisse geschäftliche Normalisierung erlebt. Ein aktuelles Beispiel dafür ist ein M&A-Deal: Anfang September haben wir „Goldkehlchen“ übernommen, einen österreichischen Hersteller von Premium-Cider. Wir dringen damit in ein für uns neues Marktsegment vor.

Diese Übernahme war im März praktisch schon fertig ausgehandelt, aber mit Beginn des Lockdowns hatten wir das Signing auf Eis gelegt. In der Folge konnten wir aber beobachten, dass sich der Absatzmarkt für Cider im Allgemeinen und Goldkehlchen im Besonderen trotz Corona sehr vielversprechend entwickelt hat. Deshalb haben wir uns jetzt ein Herz gefasst und die Transaktion abgeschlossen.

Auch mit Blick auf unsere Vertriebsorganisation sind wir in die Offensive gegangen. Wir haben die Zusammenarbeit mit externen Serviceagenturen, die bis dahin viele Außendienstaktivitäten für uns durchgeführt haben, beendet und diese Kernfunktion enger an uns gezogen. Zu diesem Zweck haben wir zwei neue Vertriebsgesellschaften gegründet und etabliert. 

Nicht nur Corona hat in unseren Vertriebskanälen – allen voran in der Gastronomie und im Lebensmitteleinzelhandel – zu so viel Disruption und Dynamik geführt, dass wir glauben, mit einer eigenen und jetzt erstmals geschäftsbereichsübergreifend arbeitenden Feldorganisation Marktanteile hinzugewinnen zu können. Das ist aus einem besonderen Grund heraus von Bedeutung: Für alle Getränkehersteller zeigt der Gastronomiekanal Corona-bedingte Umsatzschwächen. Stattdessen hat die Branche ihren Wettbewerb noch stärker auf den Lebensmitteleinzelhandel verlagert.

FINANCE-Köpfe

Ralf Brühöfner, Berentzen-Gruppe AG

Nach seinem Studienabschluss als Diplom-Kaufmann beginnt der Berufsweg von Ralf Brühöfner im Jahr 1992 bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PriceWaterhouse. Drei Jahre später wechselt er ins operative Geschäft und bekleidet Führungspositionen in der Behälterglasindustrie (Hermann Heye KG, heute ArdaghGroup) und im Maschinenbau (Balcke-Dürr AG). Ende 2001 wechselt er zur Berentzen-Gruppe Aktiengesellschaft und steigt zunächst zum Generalbevollmächtigten des Unternehmens auf. Im Sommer 2007 wird er dann zum Finanzvorstand berufen.

zum Profil

„Das Kalenderblatt 2020 lässt sich nicht einfach abreißen“

Aber auch im übrigen Teil unseres Unternehmens hat Corona zu zahlreichen Veränderungen geführt. Die vielleicht wichtigste organisatorische war die dauerhafte Einführung von Home-Office-Tagen. Die maximale Anzahl der Home-Office-Tage pro Woche haben wir aber begrenzt, um persönliche Begegnungen und echtes Zusammenkommen wenigstens in Teilen aufrechtzuerhalten, wenn auch mit Abstand und Maske.

Wir betrachten dies einfach als Kern unserer Unternehmenskultur. Außerdem senkt nichts die Transaktionskosten so einfach und effizient wie die schnelle und zufällige Begegnung auf dem Flur oder in der Kaffeeküche.

„Nichts senkt die Transaktionskosten so einfach wie die Begegnung in der Kaffeeküche.“

Corona hat uns unsere Zuversicht also keinesfalls genommen, sondern unseren Veränderungsmut eher noch gestärkt. Außerdem erblicken wir in vielen Teilmärkten unverändert großartige Perspektiven. Der kurzfristigere Ausblick ist aber selbstverständlich noch lange nicht uneingeschränkt positiv. Allen sollte klar sein, dass das Geschäftsjahr 2021 kein bloßes Andocken an ein erfolgreiches Jahr 2019 sein wird, in dem Sinne: Lasst uns das Kalenderblatt 2020 abreißen, den ganzen Spuk vergessen, und weiter geht‘s.

So hat Brühöfner das Forecasting verändert

Im Moment läuft gerade unser Planungsprozess für das nächste Jahr. Die Überprüfung und Infragestellung, auch die Neugestaltung von Purpose, Mission und Strategie waren immer schon Bestandteile unserer zyklischen Planungsarbeit. Aber noch nie haben wir uns derart stark mit der Bewertung und Einschätzung übergeordneter Planungsprämissen beschäftigt wie jetzt.

Dazu gehören insbesondere die Dauer und Intensität der Pandemie, aber auch der Umfang der Einschränkungen und die Folgen, die das für den Konsum unserer Produkte haben wird. Wir gehen aktuell nicht davon aus, dass Karneval, Maifeiertage, Volks- und Schützenfeste 2021 im gewohnten Umfang zurückkommen werden, auch keine großen Hochzeiten. Das sind alles wichtige Verwendungsanlässe für unsere Spirituosenprodukte, während geöffnete Universitäten und ein klassisches Studentenleben für unsere Marke „Mio Mio“ von großer Bedeutung sind.

„Ich halte es mit Beuys: ‚Es ist perfekt. Lasst es uns besser machen.‘“

Was Brühöfner Sicherheit gibt

Unsere aktuelle Hypothese ist, dass die Corona-Einschränkungen im nächsten Jahr erneut in Wellen kommen werden. Um diese schnellen Veränderungen in unserem Controlling rasch abbilden zu können, haben wir die inhaltliche Präzision unseres Forecastings nachgeschärft und gleichzeitig die Bearbeitungszeiten verkürzt.

Selbstverständlich wird es auch für 2021 ein starres Budget im Sinne einer Vorgabeplanung geben, schließlich ist dies auch die Basis für unsere Kapitalmarktprognose. Der Vorschaucharakter eines laufenden Forecasts wird allerdings eine größere Rolle bei der Unternehmenssteuerung spielen. Das alles ist aber kein Neuland für unsere Controller. Schon jetzt testen wir fortlaufend unsere Planungssysteme, um zu überprüfen, ob unsere Parameter korrekt und sensibel genug gewesen sind.

Mir als CFO geben diese ständigen Übungen Sicherheit, da ich weiß, dass wir jederzeit Transparenz haben und damit dann auch schnell reagieren könnten, wenn Deutschland wieder in eine unübersichtliche Corona- oder Was-auch-immer-Situation hineingeraten sollte.

Perfekt ist Ralf Brühöfner nicht gut genug

Um diesen Punkt zu erreichen, haben wir seit dem Frühjahr – direkt, nachdem die akuten Coronakrisen-Weichen gestellt waren – auch unter der Motorhaube unseres Forecasting-Systems gearbeitet. Wir haben den Workflow der Unternehmensplanung noch stärker digitalisiert. So sind beispielsweise die Bottom-up-Arbeitsschritte für die diversen Teilplanungen nun vollständig Web-basiert. Die Ergebnisse werden sofort verarbeitet und in integrierten Planungsszenarien simuliert. Überflüssige Eingaben und Schleifen haben wir aus dem System herausgenommen.

Mit dem Status quo ante unseres aktuellen Forecastings war ich zwar auch schon zufrieden, aber gerade in einer Zeit wie jetzt halte ich es gerne mit Joseph Beuys: „Es ist perfekt. Lasst es uns besser machen.“

Alles in allem stimmt mich unsere verbesserte Aufstellung auch in der Finanzabteilung zuversichtlich, dass wir die Zeit gut überstehen werden, bis unsere Konsumenten ihren „Durst auf Leben“ endlich wieder umfassend stillen können – am besten natürlich mit Berentzen-Produkten.“

michael.hedtstueck[at]finance-magazin.de

In dieser Reihe begleiten wir mehrere CFOs auf ihrem Weg durch die Corona Krise. Sie berichten ganz persönlich von ihren Erlebnissen beim Kampf gegen die Folgen der Krise in ihren Unternehmen. Mit dabei sind die CFOs Carsten Bovenschen (Akasol), Ralf Brühöfner (Berentzen) und Matthias Zieschang (Fraport).

Alle bisherigen Erfahrungsberichte gibt es auf unserer FINANCE-Themenseite „CFO in der Coronakrise“.