Bilfinger

12.02.13
CFO

Bilfinger–CFO Joachim Müller: „Bei uns gibt es kein Herrschaftswissen“

Im zweiten Teil des CFO-Interviews spricht Bilfinger-Finanzvorstand Joachim Müller über die tiefgreifende Konzerntransformation bei Bilfinger und die Veränderung seiner Rolle unter CEO Roland Koch.

 

FINANCE: Als CFO sind Sie für das Thema M&A zuständig, das CEO Roland Koch unlängst eine „Hauptbelastungsachse des Managements“ genannt hat. Wie müssen wir uns das praktisch vorstellen? Wie groß ist das Team?

In der Zentrale beschäftigen sich sechs Mitarbeiter ausschließlich mit dem Thema M&A (dazu mehr in Teil 1 des Interviews mit Joachim Müller). In die Due Diligence sind aber auch die Fachabteilungen der Zentrale sowie die dezentralen Konzernbereiche mit ihrer ganzen Erfahrung einbezogen. Sie alle behandeln zwei oder drei Projekte parallel. Das führt schon zu einem Stretch und erfordert kompetente und belastbare Mitarbeiter.

Wie gehen Sie das Thema Post-Merger-Integration an? Jede zweite Übernahme scheitert daran.

Die Integrationsagenda und das verantwortliche Team stehen schon zum Zeitpunkt des Kaufs fest. Wir beginnen gut strukturiert sofort nach dem Closing und richten ein Steuerungskomitee ein. Der Projektleiter muss aus dem operativen Geschäft stammen. Hinzu kommt eine kaufmännische Führungskraft von Bilfinger. Zudem ist der fachverantwortliche IT-Chef eingebunden. Wichtig ist, dass wir vom ersten Tag an Zugriff auf das Zahlenwerk haben. Für die Einbindung der neuen Einheit in das Konzernreporting nehmen wir uns bis zu drei Monate, für die gesamte Integration bis zu einem Jahr Zeit. Aber wir reden über Menschen, die zu uns kommen. In den letzten 15 Monaten waren das immerhin rund 10.000 neue Mitarbeiter. Die kulturelle Integration ist für uns ein sehr wichtiger Aspekt bei der Post-Merger-Integration. Wir wollen, dass sich die neuen Mitarbeiter mit Bilfinger identifizieren und „an Bord kommen“. Das beginnt bei einfachen Dingen wie einem Begrüßungsschreiben.…

Zum Finanzbereich zählen bei Bilfinger neben den finanzspezifischen Ressorts auch Einkauf und Corporate Projects sowie IT. Als früherer Software AG- und SAP-Mann haben Sie da sicher Projekterfahrung.

Wir haben gerade unser konzernweites Managementinformations-System weiterentwickelt, das ein einheitliches Controlling- und Reportingsystem sowohl für die Zentrale als auch für die Teilkonzerne über eine gemeinsame Datenbank ermöglicht, die selbstverständlich unterschiedliche Nutzungsrechte zuweist. Der Teilkonzern kann dadurch auf die eigenen Daten zugreifen, nicht aber auf die der Zentrale. Zum 1. April wird das neue System scharfgestellt.

Wie hat sich der Headcount des Finanzbereichs seit 2009 verändert?

Unterm Strich überhaupt nicht – vergessen Sie nicht, dass die Leistung durch den Verkauf der internationalen Bauaktivitäten gesunken ist. In den Bereichen M&A, Corporate Projects und Beteiligungscontrolling haben wir sehr viele neue, junge Mitarbeiter, im Rechnungswesen hingegen eher Leute mit viel Erfahrung. Wenn wir die rund 150 Mitarbeiter in den Bereichen IT und Einkauf mitzählen, sind wir etwa 230 Leute in den relevanten Zentralbereichen.

Lassen Sie uns über die Finanzstrategie von Bilfinger sprechen. Sie haben seit Ende 2012 ein Konzernrating und einen von S&P mit BBB+ gerateten Bond begeben. Was sind die für Sie relevanten Kennzahlen?

Wir haben immer wieder das Thema Rating diskutiert und entschieden, dieses Thema nach dem Valemus-Verkauf in Angriff zu nehmen, da die deutliche Reduzierung unseres Baugeschäfts die Basis für ein gutes Rating erheblich verbessert. Zugleich erleichtert das Rating unseren Zugang zum Geldmarkt, wie der Bond mit einem Kupon von 2,375 Prozent zeigt. Wir haben für uns folgende Kennzahlen definiert: Unser Gearing darf maximal 40 Prozent betragen. Der dynamische Verschuldungsgrad EBITA zu Schulden muss unter 2,5 liegen. Zudem bauen wir eine Cashflow-Protection von über 40 Prozent ein. Die jahreszeitlichen Ausschläge des Working Capital, die im letzten Jahr bis zu 400 Millionen Euro ausgemacht haben, sind ein Thema, das wir dabei berücksichtigen müssen. Das sind die zentralen Kennzahlen, die wir sehr ernst nehmen und deren Entwicklung wir von Quartal zu Quartal genau beobachten.

Seit Ihrem Amtsantritt bei Bilfinger hat ein kompletter Generationswechsel im Vorstand stattgefunden. Als Bilfinger 2011 mit Roland Koch nicht nur einen branchen-, sondern auch einen industriefremden CEO berufen hat, war das eine große Überraschung. Wie hat sich dadurch Ihre CFO-Rolle verändert?

Nicht spürbar, bei Bilfinger versteht sich der Vorstand schon immer als Team. Da gibt es kein Herrschaftswissen und auch keine Brüche. Roland Koch hat sich sehr schnell und sehr tief in die Themen eingearbeitet – auch in die Konzernfinanzen.  In den ersten Monaten, in denen Roland Koch im Konzern noch keine operative Verantwortung hatte, ist er viel gereist und hat sich ein sehr gutes Bild vom Konzern gemacht.

Wie zutreffend finden Sie die Rollenzuschreibung für Roland Koch als Außenminister und Ihnen als Innenminister?

Eher nicht zutreffend, da ich ja als Verantwortlicher für Investor Relations, Einkauf und IT auf wichtigen externen Veranstaltungen das Unternehmen repräsentiere. Roland Koch ist seinerseits nicht nur unterwegs, sondern auch für Themen wie Personal und Strategie zuständig. Wir arbeiten sehr gut zusammen und vertreten beide als nicht operative Vorstände den Konzern.

Herr Müller, wir danken Ihnen für das Gespräch.

marc-christian.ollrog[at]finance-magazin.de

Infokasten:

Joachim Müller begann seine Karriere als Wirtschaftsprüfer bei Arthur Andersen. 1997 wechselte der 53-jährige Volkswirt zur Software AG, wo er als Leiter Finanzen den IPO betreute. Von dort ging er 2002 als CFO und COO zur SAP SI, wo er internationale, kaufmännische Führungspositionen der SAP AG besetzte, zuletzt als Vizepräsident Corporate Finance der SAP Group.  Im November 2008 wurde er in den Vorstand von Bilfinger berufen. Für Bilfinger sprach die große Gestaltungsfreiheit im Veränderungsprozess. Müller ist Vater von zwei erwachsenen Kindern und begeisterter Sportler.