Bilfinger

11.02.13
CFO

Bilfinger-CFO Joachim Müller: „Einen Fehlschlag im M&A müssen wir vermeiden"

Im Mai ist Joachim Müller vier Jahre CFO bei Bilfinger. In dieser Zeit hat sich das Mannheimer MDax-Unternehmen durch eine beeindruckende M&A-Agenda weiter vom Bau- zum Dienstleistungskonzern gewandelt. Mit FINANCE spricht der 53-Jährige über die CFO-Rolle in der Konzerntransformation und die Belastungsachse des Managements.

FINANCE: Herr Müller, als Sie 2009 CFO wurden und Ihren Vorgänger nach 19 Jahren im Amt ablösten, betrug die Bauleistung von Bilfinger noch rund 60 Prozent der Gesamtleistung. In diesem Jahr dürfte diese klar unter 20 Prozent liegen. Sie haben das australische Baugeschäft verkauft und entwickeln Bilfinger zum Dienstleistungs-konzern weiter. Wie weit sind Sie in diesem Prozess - in der Mitte oder noch am Anfang?


Joachim Müller: Die Basis für die Transformation wurde ja schon 2002 gelegt. Fraglos hat sich der Prozess nach dem Verkauf von Valemus Australia aber deutlich beschleunigt und ist insofern mehr als eine Evolution. Wir sind weder am Anfang, noch am Ende des Prozesses, sondern irgendwo dazwischen.


Rund 15 Monate nach der Vorstellung des Strategieprogramms BEST  haben wir 22 Akquisitionen gesehen. Sie haben etwa 700 Millionen Euro Enterprise Value investiert und knapp 1 Milliarde Euro an Leistung eingekauft. Der Markt erwartet nach vielen kleineren Übernahmen jetzt aber auch noch größere von Ihnen.


Moment. Neo Structo, Tebodin, WestCon  und Johnson Screens waren schon größere Übernahmen. Wir werden weiterhin kleinere Übernahmen in Nischen, parallel aber auch größere Deals in Angriff nehmen. Bis 2016 soll die Leistung von Bilfinger akquisitorisch und organisch um rund 3 Milliarden Euro auf 11 bis 12 Milliarden Euro steigen.


…in diesem Jahr wird sie wohl bei 8,4 Milliarden Euro liegen. Das heißt, Sie haben noch 2,5 Jahre Zeit für rund 3 Milliarden Euro…


Ein Drittel davon soll durch organisches Wachstum entstehen, zwei Drittel wollen wir durch Akquisitionen erreichen. Die Nettoprofitabilität des Konzerns soll sich dabei gemessen am Ausgangswert 2011 fast verdoppeln. Am Wichtigsten ist es, dass die Targets in unsere Konzernstrategie und in die Strategie der jeweiligen Geschäftsbereiche passen. Da hat jede Geschäftseinheit andere Anforderungen. Tebodin zum Beispiel war ein Glücksfall, weil wir fast 1.400 Ingenieure übernehmen und zugleich unsere Präsenz unter anderem im Mittleren Osten, in Vietnam, in Russland und in China stärken konnten.


Sie haben noch rund 850 Millionen Euro in der Kasse, die Sie ausgeben können. Fühlen Sie sich da manchmal wie ein Private-Equity-Manager? Wie stellen Sie sicher, dass Sie nicht zu viel bezahlen?


Nein, wie ein Finanzinvestor fühlen wir uns ganz sicher nicht. Wir haben am Markt den Ruf, dass wir stark am Management und am Business interessiert sind und das Wachstum des Unternehmens begleiten wollen. Wir zahlen im heutigen Umfeld zwischen 7 und 9 Mal EBITA und wären nur im Ausnahmefall bereit, auch mal ein zweistelliges Multiple zu bezahlen. An unsere Targets stellen wir sehr klare Anforderungen: Wir kaufen keine Restrukturierungsfälle und versuchen immer, das Management an Bord zu halten. Für den Kaufpreis gilt, dass das Unternehmen bereits im ersten vollen Jahr der Konsolidierung seine Kapitalkosten verdienen muss. Außerdem müssen übernommene Unternehmen natürlich den Konzerngewinn erhöhen.


Bei einer M&A-basierten Unternehmensstrategie stellen misslungene Transaktionen das vielleicht größte Risiko für den Konzern dar. Wie gehen Sie damit in der Due Diligence um?


Wir arbeiten mit einer strukturierten Due-Diligence-Checkliste, nach der die Targets anhand des Enterprise Value in A-, B- und C- Kategorien eingeteilt werden. Projekte bei A-Targets werden immer zentral geführt, C-Targets haben einen Enterprise Value von unter 10 Millionen Euro und werden auf Teilkonzernebene  bearbeitet mit engem Monitoring durch die Spezialisten in der Zentrale. Durch einen standardisierten Prozess, bei dem alle Beteiligten die relevanten Punkte abarbeiten müssen, ist die Checkliste ein wirklich lebendes Dokument geworden. Wir binden dabei interne, aber auch externe Berater, vor allem Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer mit ein.


…aber die Johnson-Screens-Transaktion haben Sie ohne Investmentbank gemacht.


Sehr zum Leidwesen der Banken (lacht), aber im Ernst, wozu brauchen Sie eine Investmentbank? Um Targets zu finden und das Erwartungsmanagement zwischen Käufer und Verkäufer zu betreiben. Beim Verkauf von Valemus hatten wir selbstverständlich eine Investmentbank dabei. Wenn das Target direkt zu uns kommt, ist das nicht nötig. CEO Roland Koch und ich gehen selbst tief in die Transaktionen rein. Und wir haben die Expertise, eine Bewertung im Unternehmen selbst durchzuführen.


Lassen Sie uns noch einmal zurück auf das Risikomanagement bei  Akquisitionen kommen.


Ganz sicher ist eine Akquisition immer ein inhärentes Risiko. Und wir haben 1,7 Milliarden Euro Goodwill in der Bilanz. Einen Fehlschlag und Wertabschreibungen müssen wir vermeiden. Deshalb lehnen wir auch immer wieder Transaktionen als zu teuer oder zu riskant ab. Solche Risiken können in der Region stecken, in der Qualität des Managements oder im Bereich Compliance.

 

Teil 2 des großen CFO-Interviews mit Joachim Müller über die IT-Projekte und die Zusammenarbeit mit CEO Roland Koch lesen Sie morgen auf finance-magazin.de.
 
marc-christian.ollrog[at]finance-magazin.de

Zur Person:

 

Joachim Müller begann seine Karriere als Wirtschaftsprüfer bei Arthur Andersen. 1997 wechselte der 53-jährige Volkswirt zur Software AG, wo er als Leiter Finanzen den IPO betreute. Von dort ging er 2002 als CFO und COO zur SAP SI, wo er internationale, kaufmännische Führungspositionen der SAP AG besetzte, zuletzt als Vizepräsident Corporate Finance der SAP Group.  Im November 2008 wurde er in den Vorstand von Bilfinger berufen. Für Bilfinger sprach die große Gestaltungsfreiheit im Veränderungs-prozess. Müller ist Vater von zwei erwachsenen Kindern und begeisterter Sportler.