Private und kommunale Immobiliengesellschaften müssen sich heutzutage an den gleichen Kennzahlen messen lassen, sagt Howoge-CFO Sophia Eltrop.

Howoge

19.06.14
CFO

Howoge-CFO Eltrop: „Unser Gesellschafter lässt uns nichts nach“

Kommunale Immobiliengesellschaften sind langsam und verschlafen – so das gängige Vorurteil. Sophia Eltrop, CFO beim Berliner Wohnungsunternehmen Howoge, hält im FINANCE-Interview dagegen: Kommunale Unternehmen müssen sich schon lange den gleichen Spielregeln unterwerfen wie ihre private Konkurrenz.

Frau Eltrop, Ihre CFO-Kollegin Heike Fölster, Finanzchefin beim Flughafen BER, hat gerade Ärger mit dem Land Brandenburg, weil sie zwei Termine im Potsdamer Landtag platzen ließ, bei denen sie  Auskunft über die Kostensteigerung beim neuen Hauptstadtflughafen geben sollte.  Auch Sie sind wie Frau Fölster Finanzchefin eines kommunalen Unternehmens aus Berlin. Kennen Sie solche Probleme auch?

Es stimmt:  Als CFO eines kommunalen Unternehmens ist man in besonderer Weise gefordert, vor allem in der Kommunikation Richtung Politik. Man muss sehr viel erklären: z.B. Was Working Capital ist oder welche Konsequenzen die Mietpreisbremse genau auf unsere Mieten hat. Es ist natürlich deutlich leichter, so etwas mit Profis im Aufsichtsrat zu diskutieren als mit Politikern im Parlament. Außerdem denkt Politik eher kurzfristig, ich hingegen muss die langfristige Wirtschaftlichkeit des Unternehmens im Auge behalten. Dabei müssen das gar keine Gegensätze sein, Wirtschaftlichkeit liegt schließlich im Interesse beider Gruppen und geht einher mit dem Wohl der Mieter, das uns besonders wichtig ist.

Mit solchen Zielkonflikten müssen sich private Immobiliengesellschaften nicht herumschlagen. Sind Sie da im Nachteil?

Nein, das sehen wir bei Howoge gar nicht so. Wir lassen uns an den gleichen Kennzahlen wie private Unternehmen messen und haben es geschafft, diesen Zielkonflikt eben nicht zu einem Problem, sondern zu einem Erfolg zu machen. Wir haben eine sehr hohe Mieterzufriedenheit, nach einer deutschlandweiten Umfrage waren wir drei Jahre lang auf Platz 1. Und gleichzeitig erwirtschaften wir einen Cashflow aus dem laufenden Geschäft von 90 Millionen Euro im Jahr. Der Cashflow macht uns stark und beweist, dass man die beiden Dinge sehr wohl in Einklang bringen kann.

Sie sehen keinen Unterschied zwischen der Arbeit von kommunalen und privaten Immobiliengesellschaften?

Die Unterschiede sind wirklich klein geworden, zum Teil sogar verschwunden. Wir müssen uns an den gleichen Kennzahlen wie die Privatwirtschaft messen lassen und ordentliche Renditen erwirtschaften, unser Gesellschafter lässt uns da nichts nach. Die kommunalen Unternehmen sind endlich in der Normalität angekommen, insbesondere die kommunale Wohnungswirtschaft hat seit den 90er Jahren einen riesigen Professionalisierungsschub bekommen.

Howoge-CFO Sophia-Eltrop: „Wir finanzieren konservativ“

Und auch Ihre Steuerungskennzahlen sind die gleichen wie bei Ihren großen, privaten Konkurrenten?

Einzig bei börsennotierten Unternehmen lassen sich noch größere Unterschiede finden, da diese eher noch kurzfristig schnelle Gewinne mitnehmen müssen. Das würden wir nicht machen, wir dürfen auch auf kurzfristige Renditen verzichten. Und auch die Dividende wird unterschiedlich behandelt: Wir müssen zurzeit keine Dividende ausschütten, unsere Überschüsse werden alle thesauriert. Dafür müssen wir versprechen, die Überschüsse in neuen Wohnraum zu reinvestieren. Ansonsten hat aber eine große Angleichung stattgefunden.

Auch in der Finanzierung?

Dort gibt es noch Unterschiede, wir fahren eine relativ konservative Linie. Wir verschulden uns nicht bis an den Rand unserer Möglichkeiten, sondern bleiben auf dem Niveau erstrangiger Realkredite. In große Risiken steigen wir nicht ein und finanzieren auch nur langfristig. Durch ein entsprechendes Prolongationsprofil haben wir unsere Zinsänderungsrisiken im Griff.

Entgehen Ihnen dann nicht auch mal lukrative Finanzierungsmöglichkeiten?

Im Moment reichen unsere Cashflows für das, was wir vorhaben, völlig aus. So wie die Preise derzeit durch den Himmel gehen, ist es ohnehin sehr schwer, wirtschaftlich sinnvoll neue Portfolien zu erwerben. Wenn wir aber eines am Markt sehen, hätten wir den Vorteil, dass wir dank unserer konservativen Finanzierungsstruktur in kürzester Zeit zuschlagen und Geld auf den Tisch legen können. Transaktionen tätigen wir aus dem laufenden Geschäft oder wir nehmen freie und vorgeprüfte Beleihungsreserven aus dem vorhandenen Bestand, um schnell und preiswert große Kredite aufzunehmen: Wenn wir eine Transaktion verdaut haben, schlagen wir sie unserer Beleihungsreserve zu  und legen so die Basis für die nächste Transaktion. So gehen wir Schritt für Schritt vor. Bis 2018 wollen wir unseren Bestand von derzeit 54.000 Wohnungen auf etwa 60.000 Wohnungen erhöhen.

julia.becker[at]finance-magazin.de

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