Supply Chain: Private-Equity-Unternehmen sabotieren ihre Lieferketten

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02.04.13
CFO

Private Equity: Liquidität ist Trumpf, aber oft nur kurz

Viele Unternehmen haben ihr Working Capital nur kurzfristig optimiert und damit ihre Lieferkette sabotiert. Das gilt vor allem für Private-Equity-finanzierte Unternehmen. Das Kurzfristdenken kann nur mit einem Top-down-Ansatz gebrochen werden.

“Liquidität ist Trumpf“ – das ist oft eher ein Lippenbekenntnis als die unternehmerische Realität, selbst bei Unternehmen mit Private Equity-(PE)-Eigentümern. Obwohl sie besonders von der verkürzten Kapitalbindungsdauer profitieren, fokussiert sich ihr Management häufig auf kurzfristige Maßnahmen und verschenkt dadurch die Chance, stetig und krisenfest Liquidität aus eigener Kraft zu generieren. Statt mittel- und langfristig die Beschaffungskette im Kunden- und Zulieferer-Management strukturell zu verändern, steht zu oft der schnelle Quartalserfolg im Mittelpunkt.  

Die  REL-Studien zum Thema Working Capital seit der Finanzkrise von 2008 zeigen deutlich, dass die weltweit größten Unternehmen zwar auf die daraus resultierende Kreditklemme reagierten, dass ihr Engagement aber oft nur kurzfristig und unter Druck der Investoren angelegt ist. Unterm Strich hat sich die Kapitalbindungsdauer während dieser Zeit sogar verschlechtert.

Hohes Potential selbst bei Secondary Buy-outs

Das Problem: Viele kurzfristig wirkende Verbesserungen bewirken auf Dauer das Gegenteil. Wenn Lieferanten spät bezahlt und Kunden sehr kurzfristig zur Kasse gebeten werden, um schnell Cash zu generieren, sabotiert das langfristig die Supply Chain und die Kundenbeziehungen.

Eine langfristig ausgelegte Strategie zur Optimierung des Working-Capital-Managements benötigt zwar meist mindestens sechs und mehr Monate. Dafür aber wirkt sie sich über den gesamten Investitionszyklus aus und nicht nur über ein oder zwei Quartale. Von den PE-Investoren erfordert dies Geduld, dafür winken ihnen selbst bei Secondary oder Tertiary Buy-outs noch Working-Capital-Optimierungen in Höhe von 10 bis 20 Prozent.

Daten liegen vor, werden oft aber nicht genutzt

Neben dem Supply-Chain- und Customer-Relations-Management sollten dafür auch Vertrieb und Verkauf angepasst, Einkaufsstrategie und –kanäle neu ausgerichtet und eventuell sogar Service- und Consignment Stock-Vereinbarungen untersucht und erneuert werden. Doch dies alles braucht Zeit und ist im Quartals-Erfolg-Denken nicht realisierbar. Die PE-Investoren müssen gemeinsam mit der Unternehmensleitung mittel- bis langfristige Strategien, Performance-Schritte und Ziele definieren. Dazu sind branchenübergreifende und interne Benchmarks ein probates Mittel:

•    Wie ist die NWC-Performance der Unternehmen im direkten Wettbewerb? Welcher Wettbewerber hat warum welche Erfolge?
•    Wie ist die Performance der Zuliefer-Unternehmen?
•    Welche eigene Unternehmensdivision liefert die beste NWC-Performance, und aus welchen Gründen?

Die so gewonnenen Erkenntnisse werden in prozessorientierte Leistungskennzahlen (KPIs) umgesetzt und durch unternehmensweit gültige Prozess- und Verhaltensregeln unterstützt. Denn die KPIs basieren auf Enterprise Resource Planning (ERP), dem effizienten Einsatz aller Unternehmensressourcen zur Optimierung der Geschäftsprozesse, wie sie etwa SAP-Anwendungen liefern.

Die KPIs ermöglichen die Kaskadierung relativer Performance-Analysen, zum Beispiel der Zahlungsperformance pro Kunde sowie der Lieferfähigkeit in Relation zum Bestand und zu den Serviceleistungen einzelner Produkte. Die erforderlichen Daten für die KPIs liegen meist vor. Um sie zu nutzen, braucht es aber analytisches Prozessverständnis und Motivation.

Top-down-Management mit Überzeugungsarbeit

Die nachhaltigen Ziele der NWC-Optimierung und die die einzelnen Schritte dorthin müssen von der Unternehmensleitung vorgegeben und von den Investoren / Eigentümern gestützt werden. Der richtige Ansatz ist „Top down“, er muss alle Verwaltungs- und Operativ-Ebenen durchdringen, denn jede einschneidende Veränderung kann nur dann Erfolg haben, wenn sie auf allen Ebenen angenommen und verinnerlicht wird: Überzeugungsarbeit, Hands-on-Training und Motivierung sind unerlässlich.

Auch der PE-Eigentümer muss mitziehen und an der Seite der Führungskräfte stehen, damit die langfristige Perspektive nicht durch Kurzfristdenken obsolet wird. Nur so ist der angestrebte Erfolg realisierbar.

Daniel Windaus ist Geschäftsführer Private Equity für die DACH-Region und Großbritannien des Beratungshauses REL.