Sascha Rosengart hat seit seinem Amtsantritt bei SHW besonders das Working Capital im Blick.

SHW AG

26.03.15
CFO

SHW-CFO Sascha Rosengart: „Mehr Aufmerksamkeit für das Working Capital“

Die SHW hat stramme Wachstumsziele für die kommenden Jahre. Wie der im SDax gelistete Automobilzulieferer aus Schwaben diese finanziell untermauern möchte, erklärt CFO Sascha Rosengart im Gespräch mit FINANCE.

Herr Rosengart, SHW hat ambitionierte Wachstumsziele: Bis 2020 soll der Umsatz von 430 auf etwa 700 Millionen Euro steigen – M&A-Deals noch nicht einmal mit eingerechnet. Wie wollen Sie das erreichen?

Der größte Teil des Wachstums soll aus der Internationalisierung unserer Geschäftsaktivitäten kommen. Wir setzen dabei stark auf die Regionen Asien-Pazifik und Nordamerika. In den USA sind wir kürzlich für eine globale Motorenplattform als Serienlieferant von variablen Ölpumpen von einem großen US-Autokonzern nominiert worden. Wir kehren damit in den nordamerikanischen Markt zurück, aus dem wir uns Ende 2012 nach dem Verkauf unserer Joint Venture Anteile an der kanadischen STT Technologies zurückgezogen haben.

Damit ist nach dem Rückzug also der Wiedereintritt in den US-Markt in vollem Gange. Und was planen Sie in Asien?


In China haben wir einen neuen Standort für Pumpen in Kunshan eröffnet, in der zweiten Hälfte 2015 soll dort die Produktion starten. Außerdem sind wir ein Bremsscheiben-Joint-Venture mit der chinesischen Shandong Longji Machinery Co. eingegangen. Gerade der chinesische Automobilmarkt verspricht in den nächsten Jahren ein erhebliches Wachstumspotential, und das Joint Venture wird vom Start weg profitabel sein.

M&A-Deals stehen auch auf der Agenda. Welche Targets kommen in Betracht?

Im Fokus unserer Akquisitionsstrategie stehen Unternehmen mit technologisch anspruchsvollen Produkten, die zum heutigen Kerngeschäft gehören und Bestandteil der Wertschöpfungskette sind und sich unter Berücksichtigung der vorhandenen Managementressourcen in die bestehende Unternehmensorganisation integrieren lassen. Wenn diese dann noch aus Nordamerika oder Asien kommen, sehen wir uns das besonders genau an.

Das Wachstum ist auch für Ihre Finanzierungsstrategie eine Herausforderung. Sie haben im Februar eine Kapitalerhöhung über mehr als 20 Millionen Euro platziert. Die Bilanz hätte sicher eine höhere Verschuldung vertragen. Warum haben Sie nicht stärker auf Fremdkapital gesetzt?

Über die Kapitalerhöhung haben wir 24,6 Millionen Euro eingesammelt, die wir in unsere Wachstumsprojekte stecken wollen. Wir hätten sicher auch mehr Fremdkapital aufnehmen können, allerdings wollten wir eine Bilanz mit Spielraum für Akquisitionen. Auf der Fremdkapitalseite verfügen wir neben einem syndizierten Kredit über 60 Millionen Euro über eine weitere Verschuldungskapazität im Gesamtvolumen von 35 Millionen Euro. Daneben gilt es zu berücksichtigen, dass Kreditverhandlungen mit vier bis sechs Wochen deutlich länger dauern als die Vorbereitung und Durchführung einer Kapitalerhöhung, für die lediglich drei Wochen erforderlich waren.

Mit welchen Banken arbeiten Sie beim Kredit zusammen?

Dem Kreditkonsortium gehören die HypoVereinsbank, die Commerzbank, die Kreisparkasse Ostalb, die SEB AG und die Baden-Württembergische Bank an. Im Auslandsgeschäft greifen wir zum Teil auf andere Banken wie die BNP Paribas in Brasilien oder lokale Banken in China zurück.

SHW-CFO Sascha Rosengart: "Beobachten Bestände intensiv"

Bei Betrachtung Ihrer Finanzkennzahlen fällt auf, dass Sie in den vergangenen Jahren stark am Working Capital gearbeitet haben. Wie kam es dazu?

Wir lagen vor zwei Jahren bei einer Net Working Capital Ratio von 16,8 Prozent. Das war aus unserer Sicht im Wettbewerbsvergleich deutlich zu hoch – und wir benötigen ja Kapital für unser Wachstum. Durch unser aktives Working Capital Management konnten wir immerhin 30 Millionen Euro freisetzen. Unsere selbstgesetzte Messlatte liegt bei 11 Prozent. Zum Bilanzstichtag lagen wir mit 7,2 Prozent darunter, auf Monatsbasis haben wir den Zielwert im letzten Jahr noch nicht durchgängig erreicht.

An welchen Punkten haben Sie angesetzt?

Es sind die üblichen Stellschrauben: Wir managen unsere Forderungen aktiver, optimieren die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und beobachten unsere Bestände intensiv.

Warum haben Sie die Working-Capital-Initiative nicht früher begonnen?

Bei meinem Vorgänger standen Finanzierungs- und Kapitalthemen stärker im Vordergrund. Ich sehe mich dagegen stärker als operativer Finanzchef und Controller und habe deswegen dem Thema Working Capital Management mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Mir geht es letztlich darum, das starke Unternehmenswachstum kapitaleffizient zu managen.

 

markus.dentz[at]finance-magazin.de

Sascha Rosengart


Sascha Rosengart hat im Mai 2013 den Posten des Finanzvorstands bei dem börsennotierten Autozulieferer SHW übernommen. Der Diplom-Betriebswirt kam von der Hengst Automotive Gruppe, wo er als Mitglied der Geschäftsleitung für die Bereiche Recht, Controlling, Finanzen und Internal Controls zuständig war. Zuvor war Rosengart außerdem Finanzdirektor  und stellvertretender Europa-CFO des US-amerikanischen Automobilzulieferers Tower Automotives.