30.05.11
CFO

„Sparen heißt bei uns nicht kürzen“

Seit vielen Jahren treibt Roland Sackers das dynamische Wachstum von Qiagen voran. Der CFO des Biotechunternehmens spricht mit FINANCE über Anforderungen, die das für die Finanzabteilung mit sich bringt.

FINANCE: Herr Sackers, Qiagen hat in den vergangenen fünf Jahren seinen Umsatz auf 1 Milliarde US-Dollar mehr als verdoppelt. Was bedeutet das für Ihre Finanzabteilung?
Roland SackersIch bin seit über 10 Jahren bei Qiagen. In dieser Zeit haben wir den Umsatz verzehnfacht. Dieses Wachstum erzielten wir zu zwei Dritteln aus eigener Kraft, zu einem Drittel durch Akquisitionen. Das birgt für in der Finanzabteilung natürlich eine Herausforderung. Vor allem weil bei Qiagen noch eine eigene Dimension hinzukommt: Wir haben eine holländische Holdinggesellschaft, gelistet sind wir in Frankfurt und New York. Wie bilanzieren nach US-GAAP und IFRS. Und wir befolgen drei unterschiedliche nationale Corporate Governance Codizes, die sich zum Teil widersprechen. Das Umfeld, in dem wir agieren, ist einzigartig und erfordert einen sehr qualifizierten Mitarbeiterstab. So sind unter anderem überproportional viele Mitarbeiter in der Abteilung gelernte Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer.

FINANCE: Auf welcher Datenbasis steuern Sie diesen Dschungel an Konzernzahlen? 
Roland Sackers: Wir haben bereits als kleines Unternehmen auf eine einheitliche Datenbasis gesetzt und arbeiten seit nunmehr 15 Jahren mit SAP. Damals hatten wir gerade einmal rund 50 Millionen US-Dollar umgesetzt. Die Implementierung von SAP war seinerzeit eine Herkulesaufgabe, hat aber eine wichtige Grundlage für uns nachfolgendes Wachstum gelegt. Sie bringt uns heute den Vorteil, dass wir in der gesamten Gruppe nur ein voll integriertes Rechnungslegungssystem haben. Frisch akquirierte Unternehmen werden sofort auf SAP umgestellt. Das rechnet sich sehr bald, da wir unsere Zahlen schnell zusammen haben, direkt berichten können und ständig über die tagesaktuellen Umsätze unserer Konzerngesellschaften informiert sind, selbst wenn sie gerade erst übernommen worden sind. Wir stehen heute da, wo andere mit ihren aufwändigen Harmonisierungsprojekten hinzielen. Die Finanzabteilung ist bei Qiagen der „Point of Truth“. Das hat zwei Vorteile: Die Daten stehen fest und wir haben eine hohe Akzeptanz als Business Partner der verschiedenen Abteilungen. 

FINANCE: Nimmt die Finanzabteilung dabei eine dienende, passive Rolle als Wächter der Transparenz ein oder fahren Sie einen proaktiven Ansatz?
Roland Sackers: Wir machen beides, aber strikt voneinander getrennt. Wir haben eine Gruppe, die für die Informationspflege und -bereitstellung verantwortlich ist. Die dadurch erzielte Standardisierung ermöglicht uns erst die Zentralisierung unserer Daten, die wir rund um den Globus sammeln. Daneben haben wir einen zweiten Bereich, der die Analyse und die Business-Planung macht. Beispielsweise hat unser Business-Controller für den Bereich Forschung & Entwicklung seinen Arbeitsplatz mitten im Forschungsgeschehen, berichtet aber direkt an die Finanzabteilung. Das bedeutet, er ist auf der einen Seite direkter Ansprechpartner für die Forscher, auf der anderen Seite stellen wir damit sicher, dass er in seiner kaufmännischen Sicht unabhängig bleibt.

FINANCE: Nutzen Sie neben SAP zusätzlich Spezialsoftware?
Roland Sackers: Wir versuchen, so weit wie möglich in der SAP-Welt zu bleiben. Jede Akquisition wird auf SAP gebracht, das legt Prozesse fest. Viele Unternehmen möchten das vielleicht nicht. Aber am Ende des Tages ist das für ein Unternehmen, das sich wie wir täglich verändert, ein großer Vorteil, um eine gewisse Struktur hinein zu bekommen. Natürlich gibt es Gebiete, in denen auch wir auf andere Systeme ausweichen müssen. Beispielsweise haben wir vor ein paar Jahren ein Customer-Relationship-Management-System eingeführt, das nicht SAP-basiert war, weil SAP nicht die Anforderungen unserer Industrie noch nicht abbilden konnte. Aber das ist die Ausnahme und aktuell prüfen wir, ob wir hier nicht auch wieder auf eine SAP-Lösung gehen können, da hier inzwischen große Fortschritte gemacht worden sind.

FINANCE: Sie bieten Probenvorbereitungs- und Testtechnologien für die molekulare Diagnostik, die akademische Forschung und die pharmazeutische Industrie an. Der HPV-Test zur Früherkennung von Gebärmutterhalskrebs ist Ihr wichtigster Umsatzträger. Wie kann die Finanzabteilung  in einem derart spezialisierten Unternehmen eine zentrale Rolle spielen?
Roland Sackers: Gerade im Controlling-Bereich bin ich ein großer Freund davon, ehemalige Berater einzustellen. Der Grund: Sie haben eine hohe interne Akzeptanz, da sie gelernt haben, Begeisterung zu schaffen. Außerdem bringen sie viel Erfahrung aus verschiedenen Industrien mit. Darüber hinaus schulen wir unsere Mitarbeiter mit internen Workshops, zum Beispiel zum Thema „Biologie für Nicht-Biologen“.  Aus Controllern können Sie keine Naturwissenschaftler machen. Aber wir können uns so weiterentwickeln, dass wir von unseren Kollegen als Partner akzeptiert werden.

FINANCE: Dann sind Unternehmensberater für Qiagen essentiell?
Roland Sackers: Nicht unbedingt. Zwar haben wir haben einen hohen Bedarf an externen Beratern und versuchen hier auch Wissen einzukaufen. Beispielsweise arbeiten wir derzeit an einer SAP gestützten Automatisierung unseres Treasury-Managements mit externer Hilfe. Aber wir sind sehr selektiv bei der Auswahl der Berater und arbeiten mit lediglich fünf Häusern zusammen, um ein Projekt-Hopping zu vermeiden. 

FINANCE: Sie haben Treasury-Management-Prozesse standardisiert und zentralisiert. Welche Rolle spielt das Treasury bei Qiagen? 
Roland Sackers: Das Treasury haben wir seit knapp drei Jahren als globale Funktion in Deutschland zentralisiert. Vorher hatten wir es dezentral in verschiedenen regionalen Einheiten. Cash Pooling ist für uns nur unter dem Gesichtspunkt der Zinsmaximierung interessant, da wir kein verlustreiches Tochterunternehmen haben. Dafür ist Hedging für uns wichtig. Gerade sind wir dabei, die australische Diagnostikfirma Cellestis zu übernehmen, das kostet uns rund 340  Millionen Australische Dollar. Unsere funktionale Währung ist aber der US-Dollar. Das bedeutet ein nicht unerhebliches Währungsrisiko zwischen Signing und Closing. Gerade im Bereich M&A wird bei uns das Treasury deshalb sehr früh eingebunden, um die Auswirkungen der Währungskursschwankungen zu begrenzen. 

FINANCE: Die Zentralisierung ist also Folge Ihrer unzähligen Akquisitionen?
Roland Sackers: Ja, wir haben in den vergangenen Jahren mehr als 20 Akquisitionen getätigt. Heute hat Qiagen über 50 Tochtergesellschaften in mehr als  30 Ländern. Um sie effizient steuern zu können, mussten wir die Verwaltung in unseren regionalen Headquarters zusammenziehen. Parallel dazu haben wir regionale Shared Service Center aufgebaut, um die Geschwindigkeit bei der Integration der Zukäufe zu erhöhen. Wir haben in Deutschland ein Shared Service Center für Europa, eins in Washington für den amerikanischen Raum. Für die Region Asia/Pazifik haben wir ein zweigeteiltes Center mit Sitz in Singapur und Shanghai.

FINANCE: 
Das heißt, Sie versuchen die Kosten zu drücken. 
Roland Sackers: Die Administrationsrate ist in den vergangenen Jahren von 12 auf 8,5 Prozent des Umsatzes zurückgegangen. Wenn wir aber über Sparen reden, dann heißt das bei uns nicht kürzen, sondern dass unsere Kosten langsamer als der Umsatz wachsen. Wir leben in einem stark wachsenden Umfeld. Nichts destotrotz haben wir sehr ehrgeizige Profitabilitätsziele, beispielsweise wollen wir unsere bereinigte EBIT-Marge bis 2013 auf bis zu 31 Prozent erhöhen. Das bedeutet, dass wir im Bereich Administration einen höheren Leverage werden bringen müssen. Über Outsourcing können wir noch mehr Kosten senken. Zuletzt haben wir in den USA die Auslagerung unserer Logistik an einen internationalen Partner abgeschlossen, in Europa sind wir gerade dabei.

FINANCE: Sprechen wir über Ihre Finanzierungsstrategie. Sie sagen, dass Sie sich mit einer Verschuldungsquote von 2 bis 3x EBITDA wohl fühlen. Im Moment liegen Sie bei null. Brauchen Sie die Akquisitionen, um Ihre Bilanz zu leveragen?
Roland Sackers: Wir sind in einer Industrie tätig, die mittelfristig durch die personalisierte Medizin geprägt sein wird. Wenn wir an dem kommenden extremen Wachstum teilhaben möchten, müssen wir jetzt investieren, das hat nichts mit Financial Engineering zu tun. Im Moment gibt es interessante Produkte und Technologien auf dem Markt, die gerade aus der Forschung in die Produktion gehen. Wir möchten möglichst viele Tests auf unsere drei Laborgeräte bringen. Manche Tests entwickeln wir selbst oder lizensieren wir ein. Andere wiederum kaufen wir über Akquisitionen dazu, wie im Fall Cellestis, die ein Nachweisverfahren für latente Tuberkulose entwickelt hat. Da wir in einer hoch bewerteten Industrie tätig sind, kosten diese Zukäufe natürlich relativ viel. Das ist kein Problem, solange man ein Wachstum von mehr als 20 Prozent und eine EBITDA-Marge von 35 Plus Prozent hat. Dennoch muss man das Geld für solche Unternehmen erst einmal in die Hand nehmen. Aber es lohnt sich. Im Zuge unserer größten Übernahme Digene im Jahr 2007 stieg unser Net Debt/ EBITDA in der Spitze auf das Vierfache, innerhalb von zwölf Monaten haben wir das Verhältnis auf knapp über den Faktor 2 heruntergefahren. 

FINANCE: Können Sie bei Digene inzwischen sagen, ob das Unternehmen den hohen Preis wert war?
Roland Sackers: Keine Frage, der  Zukauf hat sich gelohnt. Unsere Erwartungen haben sich erfüllt, wir werden unsere damals formulierten Ziele erreichen. 

FINANCE: Sie haben aber immer das Problem, dass Sie viel Geld für etwas hinlegen müssen, was eigentlich eher einer Option auf ein Produkt oder eine Technologie entspricht. Tut Ihnen das als Zahlenmensch nicht weh?
Roland Sackers: Nein, man muss immer die Wachstumsschritte sehen, die sich aus einer solchen Option ergeben, wenn das Projekt fliegt. Cellestis‘ Payback-Return in Bezug auf den Free Cashflow beträgt nach unseren Planungen sechs bis sieben Jahre. Das ist schneller als in vielen klassischen Industrien. Ich zahle lieber 6x Umsatz für ein Unternehmen, das stark wächst, als 0,5x Umsatz für eins, das stagniert. Das geht aber nur, wenn wir diszipliniert bleiben. Wir nehmen uns viel Zeit für die technische Due Dilligence, sie ist für uns wichtiger als die finanzielle. 

FINANCE: Also gewinnt bei Qiagen immer der Wissenschaftler gegenüber dem Finanzer.
Roland Sackers: Da wir immer sehr früh eingebunden sind und es eine sehr enge Kooperation zwischen den operativen und dem Finanzbereich gibt, hat sich über die Jahre hinweg ein sehr einheitliches Verständnis entwickelt. Dies ist der Vorteil einer Business Partnership von  gleichberechtigten Partnern. Wir haben nicht nur exzellente Wissenschaftler bei der QIAGEN, wir haben auch eine Finanzorganisation, die  auf Augenhöhe spielt. Und wenn der Finanzbereich „nein“ sagt, dann heißt das „nein“.  

FINANCE: Aber wann können Sie „nein“ sagen?  
Roland Sackers: Immer. Wir haben klare strategische Ziele und Margenvorgaben. Wenn eine Akquisition dafür sorgen würde, dass wir diese nicht mehr erreichen würden, dann müssten wir die Chance an uns vorbei gehen lassen und nicht zukaufen. In diesem Aspekt ist Qiagen sehr konsequent. 

 

sabine.paulus(*)finance-magazin(.)de

Der CFO

Roland Sackers ist Finanzvorstand und Managing Director des Biotechunternehmens Qiagen N.V. 1999 kam er zu dem im TecDax notierten Unternehmen und wurde im Januar 2004 zum Chief Financial Officer ernannt. Seit 2006 ist Sackers Managing Director von Qiagen. Vor seinem Einstieg bei dem Biotechunternehmen war der Finanzexperte von 1995 bis 1999 in der Arthur Andersen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft als Auditor tätig.

Das Unternehmen

Geschäftstätigkeit: Probenvorbereitungs- und Testtechnologien für die molekulare Diagnostik, akademische Forschung und die pharmazeutische Industrie, ergänzt um angewandte Testverfahren
Gründung: 1984
Umsatz: rund 1 Milliarde US-Dollar (2009)
Wichtigster Umsatzträger: HPV-Test zur Früherkennung von Gebärmutterhalskrebs
Aktie: wird an der Nasdaq und der Deutschen Börse (Tec-DAX) gehandelt
Finanzbereich: rund 190 Mitarbeiter im Finance-Bereich, Verteilung externes Rechnungswesen / internes RW: circa 80:20. Pro Jahr bearbeitet dasRechnungswesen 1 Millionen Ausgangsrechnungen und 100.000 Eingangsrechnungen
Jüngste Akquisition: April 2011 Übernahme der australische Diagnostikfirma Cellestis für rund 355 Millionen US-Dollar

Quelle: Qiagen