Newsletter

Abonnements

M&A-Deals: Jede Abteilung für sich

Die Ziele sind die gleichen, dennoch arbeiten die Abteilungen während des M&A-Prozesses oft nebeneinander her.
iStock/Thinkstock/Getty Images

Während eines M&A-Deals arbeiten viele Abteilungen auf Hochtouren – aber leider häufig nebeneinander her. Besonders die mangelnde Abstimmung zwischen Juristen und Managementteam macht Deals unnötig komplex und führt zu Fehlern, wie die Studie „The M&A Blueprint“ der Kanzlei Eversheds ergeben hat. An der Studie haben mehr als 400 M&A-Spezialisten aus 41 Ländern teilgenommen. Die Unternehmen, für sie sie arbeiten, haben in den vergangenen drei Jahren mindestens einen grenzüberschreitenden M&A-Deal mit einem Unternehmenswert von über 100 Millionen US-Dollar getätigt, die Befragten waren dabei für die rechtlichen Aspekte verantwortlich.

Ihren Kollegen aus dem M&A-Team stellen einige der Befragten kein gutes Zeugnis aus: Die Juristen beklagen, dass sie zu spät in Transaktionen einbezogen werden. 27 Prozent der befragten Rechtsteams wurden in die Integrationsplanung sogar erst nach der Verhandlungsphase oder nach dem Closing einbezogen.

Früh in M&A-Prozesse einbinden

Christof Lamberts, Partner bei Heisse Kursawe Eversheds in München und Leiter des Fachbereichs International M&A, empfiehlt, die Juristen früher in Überlegungen zur Dealstruktur und in die strategischen Hintergründe einzubeziehen: „Wenn die M&A-Verantwortlichen zum Beispiel klar kommunizieren, dass der Zugang zu einer bestimmten Technik das Target interessant macht, kann man die Due Diligence und das Vertragswerk darauf ausrichten.“ Andernfalls könne es passieren, dass das Management einen mehrere hundert Seiten umfassenden Due-Diligence-Report erhält, die entscheidenden Informationen jedoch in der Datenflut untergehen.
Was die Sache nicht besser macht: Lamberts beobachtet, dass externe Berater immer häufiger unerfahrene Mitarbeiter an Due-Diligence-Projekte setzen: „Das ist problematisch, denn die können die geforderte Gewichtung oft noch gar nicht leisten.“

Dass die Zusammenarbeit zwischen Finanzverantwortlichen und Juristen nicht immer einwandfrei funktioniert, zeigt auch eine Befragung des deutschen Controllerverbands: Sie hat ergeben, dass in vielen Unternehmen Verträge vor ihrer Unterzeichnung an der Finanzabteilung und am Controlling vorbeigehen.

Viele Fehler im M&A-Prozess vermeidbar

Die mangelnde Vernetzung führt zu Fehlern im M&A-Prozess: 43 Prozent der Befragten gaben für den „M&A Blueprint“ an, dass Schwierigkeiten während der Integration ihrer jüngsten M&A-Deals überwiegend auf vermeidbare Fehler in der Due Diligence und der Dealplanung zurückzuführen waren. Ein Hauptgrund insbesondere in Europa: zu wenig Kontinuität. Die Verantwortlichkeiten für Planung, Due Diligence und Integration liegen mitunter bei verschiedenen Teams. Europäische Finanzabteilungen und Rechtsabteilungen könnten von Erfahrungen in den USA profitieren, meint Lamberts: „Dort sind die Strukturen weniger hierarchisch, Rechtsabteilungen werden stärker ins Projektmanagement integriert und arbeiten serviceorientierter“.

Das Fehlen dieser Denkweise hält er für eine verbreitete Schwäche in europäischen Unternehmen. Zu häufig seien beispielsweise Legal Due-Diligence-Reports so geschrieben, dass sie von Lesern ohne juristische Vorbildung kaum zu verstehen sind. „Juristen sollten nicht nur die Probleme aufzählen, sondern auch Lösungsvorschläge machen. Und sie sollten die Themen so darstellen, dass sie auch Kollegen in der Finanz- oder M&A-Abteilung problemlos verstehen“, rät Lambert.

Kritik an externen Beratern

Umfassende Kritik übten die Studienteilnehmer auch an den externen Beratern für deren kurzfristige Denkweise: Sie wären an der späteren Integration des Targets kaum interessiert und dächten nur bis zum Closing. Ein ähnliches Ergebnis hat auch die jüngste Auswertung des FINANCE Private Equity Panels ergeben: Dort kritisierten die befragten Finanzinvestoren, dass externe M&A-Berater nach Ablauf der Transaktion die eigenen Leistungen nicht realistisch einschätzten.  

Gelingt es einem Unternehmen, alle Teams von Anfang an einzubinden, kann dies dem M&A-Prozess wertvolle Impulse verleihen. So gelang laut der Studie die Integration des gekauften Unternehmens in 86 Prozent der Unternehmen, die ihr Rechtsteam frühzeitig in den Transaktionsprozess eingebunden hatten. Bei Firmen, deren Teams erst spät im Prozess beteiligt wurden, verlief die Integration nur bei 63 Prozent der Fälle erwartungsgemäß.

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de

+ posts

Sabine Reifenberger ist Chef vom Dienst der FINANCE-Redaktion. Ihre redaktionellen Themenschwerpunkte sind Restrukturierung, die Transformation der Finanzabteilung und Finanzierungsthemen. Seit 2012 moderiert sie beim Web-TV-Sender FINANCE-TV. Außerdem verantwortet sie den Themenhub FINANCE-Transformation, die Distressed Assets Konferenz und das FINANCE CFO Panel. Die Politologin volontierte bei einer Tageszeitung und schrieb während des Studiums als freie Journalistin unter anderem für das Handelsblatt und die Financial Times Deutschland.

Themen
FINANCE Daily Newsletter
Das Wichtigste aus der FINANCE-Welt – täglich direkt in Ihr Postfach.
Jetzt abonnieren »
Jetzt abonnieren »
FINANCE Daily Newsletter