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M&A in Indien: Klare Ansagen, sanfte Integration

M&A in Indien: Wer bei der Integration die Zügel schleifen lässt, gerät schnell ins Schwimmen. Indische Mitarbeiter sind zwar loyal, aber ohne klare Ansagen tut sich wenig.
Thinkstock / Getty Images

M&A-Deals deutscher Unternehmen mit Firmen aus Indien haben es in sich. Das  liegt auch am Hierarchiebewusstsein der Inder. Die indische Gesellschaft weist – geprägt durch ihre Landeskultur – eine sehr hohe Machtdistanz und hierarchische Strukturen auf. Soziale Ungleichheit, Diskrepanzen in Macht und Status sind allgegenwärtig. Wenn etwas nicht wie geplant verläuft, wird häufig Anpassung praktiziert. Im Gegenzug sind die Inder vergleichsweise risiko- und experimentierfreudig.

Was viele deutsche Unternehmer auf dem Subkontinent immer wieder erleben: Langanhaltende Beziehungen, Loyalität und gegenseitige Fürsorge sind Werte, die in indischen Unternehmenskulturen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Vorrang haben. Fehler werden selten eingestanden, die Kommunikation verläuft non-verbal.

Indische Mitarbeiter konzentrieren sich häufig auch ausschließlich auf Übergeordnete und sind allein auf deren Rat angewiesen. Die Vorgesetzten sind im Gegenzug dazu verpflichtet, möglichst weitreichend für das persönliche beziehungsweise private Wohlbefinden sowie die Karriereentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen. Dadurch werden die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen persönlicher als anderswo. Aufgrund dieses als „Dualismus“ beschriebenen indischen Führungsstils lassen sich westliche Managementprinzipien in den meisten Fällen bei indischen Mitarbeitern nicht anwenden.

M&A in Indien: Mitarbeiter erwarten Fürsorge

Das heißt ohne jeden Zweifel auch: Indische Mitarbeiter werden im Rahmen eines deutsch-indischen M&A-Deals von den deutschen Führungskräften eine umfassende persönliche Unterstützung erwarten. Das Problem: Häufig werden deutsche Manager zunächst einmal als stark aufgabenorientiert und sachbezogen wahrgenommen. Deshalb sind aus Deutschland entsandte Führungskräfte und Projektmanager gut beraten, sich frühzeitig mit den persönlichen Ängsten und Problemen der indischen Mitarbeiter auseinanderzusetzen. Die richtigen Leute für diese Aufgabe auszuwählen, ist aus Sicht eines deutschen Käufers in Indien sehr wichtig.

Deutsche Käufer müssen sich zudem darauf gefasst machen, dass die deutsche Führungskraft im Rahmen des PMI-Prozesses nur wenig Unterstützung seitens der indischen Mitarbeiter erfahren wird. Grundsätzlich kann kaum Eigeninitiative oder wesentliche Beteiligung erwartet werden, wichtige Entscheidungen müssen vielmehr ohne Mitwirkung der indischen Mitarbeiter getroffen werden. Deutsche Manager kommen in Indien nicht drum herum, klare Anweisungen zu geben – nicht nur bei integrations- und M&A-bezogenen Aspekten. Dabei sollten sie aber nicht zu bestimmt oder gar aggressiv auftreten. Ansonsten besteht die reale Gefahr, dass die Mitarbeiter angesichts des sich wandelnden Umfelds verängstigt und irritiert reagieren.

Viel Respekt für deutsche Führungskräfte

Dafür können deutsche Führungskräfte großen Respekt seitens der Mitarbeiter erwarten – dies liegt an der in Indien vorherrschenden stark hierarchischen Gesellschaftsstruktur. Allein der Status einer Führungskraft wird hierzu ausreichend beitragen. Dies wiederum erleichtert die Maßnahmen im Rahmen der Post Merger Integration, denn deutsche Manager werden wenig Widerstand gegen die Integrationsmaßnahmen zu spüren bekommen. Damit lassen sich  die erforderlichen PMI-Maßnahmen in Indien mitunter leichter durchsetzen als in Deutschland.

Aber Vorsicht: Indische Mitarbeiter sind in der Regel nicht besonders teamarbeitsaffin. Dies könnte bei  gemeinsamen PMI-Maßnahmen die Aktivität hemmen und die Dauer der Integration in die Länge ziehen. Doch die Geduld zahlt sich aus, denn letztlich können deutsche Käufer in Indien darauf zählen, dass der Widerstand gegen PMI-Aktivitäten meist schwächer ausfallen wird als bei deutsch-deutschen M&A-Deals.

Info

Carolina Weyde ist Projektmanagerin bei Harald Link Mergers & Acquisitions.

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