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Post-Merger-Integration: Wege aus der Perfektionismusfalle

Nach einem M&A-Deal ist die Post-Merger-Integration die größte Herausforderung.
Thinkstock / Getty Images

Wer einen M&A-Deal geschickt verhandelt hat und einen guten Kaufpreis verhandeln konnte, hat damit noch lange keine Garantie für den langfristigen Erfolg. Im Gegenteil: Einen M&A-Deal abzuschließen, ist verhältnismäßig einfach. Viele Hürden kommen erst danach im Rahmen der Post-Merger-Integration. Eine Post-Merger-Integration schneidet tief in alle Bereiche des Unternehmens ein. Die Beteiligten stehen oft unter enormem Erwartungsdruck und hoher Anspannung. Das Management sollte sich daher im Zweifelsfall dafür entscheiden, schnell vorzugehen, anstatt methodisch übertrieben perfekt zu handeln. Bei der Post-Merger-Integration gilt: Geschwindigkeit vor Perfektion.

Eine gute Vorbereitung ist Voraussetzung für eine zügige Post-Merger-Integration. Die Wartezeit bis zur kartellrechtlichen Zustimmung zum M&A-Deal sollten beide Unternehmen nutzen, um die Daten aus der Due Diligence zu analysieren. Mit dem Closing startet dann die eigentliche Post-Merger-Integration. Alle Beteiligten müssen über das, was die Integration für das Unternehmen und sie selbst bedeutet, auf dem Laufenden gehalten werden. Oberste Priorität sollte es am Anfang haben, wichtige Mitarbeiter und Wissensträger im Unternehmen zu halten. Das Personalmanagement sollte ihnen Entwicklungsmöglichkeiten und Incentives anbieten. Wenn Beschäftigte das Unternehmen dennoch verlassen, muss das Management sicherstellen, dass ihr Wissen dem Unternehmen erhalten bleibt und andere Mitarbeiter ausreichend und praxisnah eingearbeitet werden. Auch das Wissen aus der Analyse- und Planungsphase des M&A-Deals – etwa über Besonderheiten, Schwierigkeiten, Synergiepotential – darf nicht verloren gehen. Die Personen, die den M&A-Deal zuvor begleitet haben, sollten Teil  des neuen Integrationsteams sein. Dies erspart eine langwierige Übergabe.

Klarer Fokus bei Post-Merger-Integration

Für eine zügige und erfolgreiche Integration ist ein pragmatisches Vorgehen unabdingbar. Eine für alle verständliche und vor allem gemeinsame Vorgehensweise ist ein großer Schritt hin zur Integration. Der Fokus der Post-Merger-Integration liegt klar auf den erfolgskritischen Faktoren. Für das Management bedeutet dies, dass es unter Umständen auf grafisch perfekt aufbereitete Beschlussvorlagen vorübergehend verzichten muss und den sonst üblichen Qualitätsanspruch an einzelne interne Prozesse während der Post-Merger-Integration phasenweise herunterschrauben muss, um an anderer Stelle Freiräume zu schaffen. Keine Abstriche dürfen dagegen beim Kerngeschäft gemacht werden. In der Produktion oder in Bereichen, die Leistungen für Kunden erbringen, muss die Qualität selbstverständlich in jedem Fall sichergestellt bleiben.

Die unangenehme Wahrheit ist: Integration ist Sprint und Marathon zugleich. Nichts verläuft bei einer Post-Merger-Integration langsam und stetig. Letztlich muss man schnell sein, um gut zu sein – und gut sein, um schnell sein zu können. Ob ein M&A-Deal langfristig erfolgreich ist, entscheidet sich oft erst nach dieser Phase – wenn der Reiz des Neuen verflogen ist, und das Management den M&A-Deal gedanklich schon abgeschlossen hat.

Die Autorin:

Bianca Illner ist Senior Manager im Bereich Operational Transaction Services bei Ernst & Young in Düsseldorf.

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