Die Cultural Due Diligence zeigt schon zu einem frühen Zeitpunkt des M&A-Deals, was es in der Integrationsphase zu beachten gilt.

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02.09.15
Deals

Cultural Due Diligence: Weichenstellung für die Integration

Bei einer Due Diligence geht es viel um Zahlen und Fakten. Doch Verfechter der Cultural Due Diligence plädieren dafür, die weichen Faktoren nicht zu vernachlässigen. Wer Unterschiede in Arbeitsweise und Unternehmenskultur aufspürt, kann die Integrationsphase besser vorbereiten und schneller abschließen.

Während eine Financial Due Diligence oder Tax Due Diligence zu den Standards eines M&A-Deals gehören, fristet die Cultural Due Diligence eher ein Nischendasein. Dabei geht sie ein weit verbreitetes Problem an: Oft sind beide Seiten so damit beschäftigt, den M&A-Deal abzuschließen, dass sie auf die anschließende Integrationsphase nur wenige Gedanken verwenden. Eine Cultural Due Diligence zeigt auf, wie der Zusammenschluss der beiden Unternehmen gelingen kann und wo auf dem Weg zu diesem Ziel Fallen lauern.

Die Cultural Due Diligence untersucht die Unternehmenskultur der beiden Transaktionspartner und betrachtet dazu etwa Führungsstile der Vorgesetzten,  die Fördermöglichkeiten für Mitarbeiter und die Vergütungssysteme und Unternehmenswerte. Konflikte zwischen den Unternehmenskulturen drohen nicht nur bei grenzüberschreitende M&A-Deals. Auch Transaktionen zwischen Firmen, die auf den ersten Blick recht ähnlich sind, haben oft ihre Tücken.

Selbst wenn beide Transaktionspartner die gleiche Branche bedienen, eine ähnliche Mitarbeiterzahl und ähnliche Struktur haben, zeigt eine Cultural Due Diligence häufig Unterschiede. „Eine vergleichbare Struktur kann beispielsweise beim Käufer sehr hierarchisch, beim Zielunternehmen aber sehr dezentral gelebt werden“, sagt Michael Groß, Geschäftsführer des Beratungshauses Groß & Cie. und Lehrbeauftragter für Change Management an der Frankfurt School of Finance and Management.

Cultural Due Diligence deckt Konflikte auf

Unterschiedliche Unternehmenskulturen führen nach Abschluss des M&A-Deals häufig zu Konflikten: Mitarbeiter aus einem Unternehmen mit dezentralem Führungsstil sind daran gewöhnt, dass sie recht weitreichende Freiräume bei Entscheidungen haben. Wird das neue gemeinsame Unternehmen aber eher hierarchisch geführt, schmelzen diese Freiräume zusammen. Sind die Mitarbeiter darauf nicht vorbereitet, verliert man womöglich gute Führungskräfte, die man im Rahmen der Human Resources Due Diligence noch als Schlüsselpersonen vermerkt hat.

Wer Konflikte zwischen den Unternehmenskulturen durch eine Cultural Due Diligence identifiziert, kann noch während der laufenden Due-Diligence-Phase seine künftige Strategie entwickeln und in der Integrationsphase sein Augenmerk darauf legen. „Wichtig ist es, klar darzulegen, welche Führungskultur im gemeinsamen Unternehmen gelebt werden soll und die Mitarbeiter auch danach auszuwählen“, sagt Groß. 

Cultural Due Diligence kann im Datenraum beginnen

Das Timing ist bei einer Cultural Due Diligence schwierig, da der Kaufinteressent erst in einem späten Stadium des M&A-Deals direkten Zugang zu den Mitarbeitern erhält. Doch selbst im Datenraum ist eine grundlegende Cultural Due Diligence möglich. Sprachwissenschaftler und Soziologen untersuchen das eingestellte Material, achten auf den Kommunikationsstil von Hausmitteilungen und darauf, wie die Unterlagen vorbereitet werden. „Oft liefert das Material selbst bereits Hinweise darauf, wie hierarchisch ein Unternehmen arbeitet und wie der Umgangston ist“, sagt Groß. Wird die Transaktion konkreter, können Gespräche mit Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche und Ebenen einen guten Einblick in die Unternehmenskultur geben.

Auch wenn sich die Cultural Due Diligence mit weichen Faktoren befasst, lassen sich daraus doch Erkenntnisse ableiten, die finanzielle Auswirkungen haben. Sobald M&A-Deals angekündigt werden, stehen in aller Regel die Headhunter bei Käufer und Target auf der Matte, um gute Leute abzuwerben. Ist den Mitarbeitern das Ziel der gemeinsamen Firma klar und sehen sie für sich eine Perspektive, sind sie eher immun gegen das Werben. Auch Wettbewerber bringen sich vor Transaktionen in Stellung, um die Sondersituation für sich auszunutzen. „Eine Integrationsphase ist für Wettbewerber eine Gelegenheit, die Marktposition zu stärken“, sagt Groß. „Je schneller in der Integration für Kunden und Mitarbeiter die Vorteile der Transaktion spürbar werden, umso geringer ist der Drang zur reinen Selbstbeschäftigung.“

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de

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