Kreative Atmosphäre: Die Arbeitsweise innovativer Start-ups unterscheidet sich von der im Konzern. Auch nach einem M&A-Deal sollten Freiräume bleiben.

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06.07.17
Deals

FINANCE-Ratgeber: M&A-Deals mit innovativen Firmen meistern

Neue Technologien und Digitalkompetenz wollen viele Unternehmen durch die Übernahme von innovativen junge Firmen an Bord holen. Diese M&A-Deals folgen anderen Regeln als klassische Übernahmen. Der Ratgeber zeigt, wo Fallstricke lauern.

International tätiger Konzern sucht innovative Firma mit digitaler Kompetenz und Technologie-Know-how: Diese Kontaktanzeige könnten viele Unternehmen derzeit schalten. Um Digitalisierungskompetenz nicht vollständig neu aufbauen zu müssen, setzen viele Unternehmen auf Zukäufe von innovativen Unternehmen, die ihnen auf dem Weg helfen können.

Doch ein Zukaufsziel zu finden, das diese Anforderungen erfüllt, ist alles andere als einfach. „M&A-Transaktionen mit jungen, innovativen Unternehmen laufen an vielen Stellen anders ab als Übernahmen von etablierten Unternehmen“, sagt Sven Wahle, Head of M&A im deutschsprachigen Raum bei Accenture Strategy.

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Target-Suche und Due Diligence mal anders

Die Unterschiede fangen schon bei der Target-Suche an. Viele Unternehmen müssen sich erst einmal darüber bewusst werden, welches Zielunternehmen für eine Beteiligung oder Übernahme in Frage kommt. „Technologien und IT spielen bei der Target-Suche und im anschließenden Due-Diligence-Prozess eine viel stärkere Rolle als bei klassischen Übernahmen innerhalb der eigenen Branche“, sagt Wahle. Entsprechend seien zusätzliche Kompetenzen für neue Due-Diligence-Bereiche gefragt.

Viele Unternehmen täten sich schwer damit, überhaupt erst einmal zu identifizieren, in welche Richtung sie suchen müssen. „Einige größere Unternehmen erweitern ihre M&A-Teams deshalb gezielt um eine Person, die sich ausschließlich auf die Auswahl und Analyse von innovationsgetriebenen Targets konzentriert. In der DD-Phase werden dann für solche Unternehmen auch spezifische IT- und Technologie-Due Diligences durchgeführt“, beobachtet Wahle.

Kontakt über Venture Capital und Portfolio-Beobachtung

Wer sich in einem Zukunftsfeld verstärken will, muss kreativ werden: Auf den einschlägigen Deal-Listen, mit denen M&A-Berater und Banken häufig verkaufswillige Unternehmen anpreisen, sind innovative junge Unternehmen in aller Regel nicht zu finden. Viele Unternehmen wie beispielsweise ZF versuchen, über eigene Wagniskapital-Vehikel ein strategisches Beteiligungsportfolio aufzubauen.

Eine andere Möglichkeit liegt darin, sich intensiver mit den Portfoliounternehmen einschlägiger Venture-Capital-Funds zu beschäftigen. „Auch Start-up-Messen können wertvolle Kontakte bringen“, sagt Wahle. In jedem Fall sollten Unternehmen einen effizienten M&A-Prozess etabliert haben, wenn sie Zukäufe in Innovationsbranchen planen. „Der Zeitdruck ist deutlich höher, auch weil die interessanten Technologien permanent weiterentwickelt werden müssen und andernfalls beim Closing schon veraltet sein könnten“, sagt Wahle. 

Innovative Targets brauchen Freiräume

Ist das Zielunternehmen gefunden, sollten die Interessenten sich früh Gedanken über die mögliche Eingliederung machen. Eine vollständige Integration in eine Konzernstruktur schreckt innovative Unternehmen eher ab, zu viel Bürokratie behindert sie mitunter sogar in der Arbeit.

Auch Accenture selbst hat seine Erfahrungen im Umgang mit innovationsstarken Unternehmen gemacht. 2013 übernahmen die Kronberger das Unternehmen Fjord, eine Agentur für Design und Innovation – und verabschiedeten sich von der Integrationsblaupause, die bei anderen Übernahmen zur Anwendung kam. Heute pflegt Accenture eine „Culture of Cultures“: „Fjord haben wir bewusst als eigenständige Marke belassen. Das Team arbeitet weiterhin in seinem Studio in Berlin. Eine vollständige Integration und ein Umzug nach Kronberg hätten das kreative Potential und damit das Geschäftsmodell beschädigt“, sagt Wahle.

Er rät Unternehmen, genau zu prüfen, wie viel Freiraum das auserkorene Start-up benötigt. In jedem Fall sollten zentrale Backoffice-Funktionen, IT-Systeme und Buchhaltungssysteme so weit wie möglich vereinheitlicht werden. Im operativen Geschäft aber könne mehr Freiraum sinnvoll sein. „Oft wollen die Konzerne von ihren neuen Einheiten ja auch lernen, wie man agiler und kreativer an Lösungen arbeitet. Das geht nur mit dem nötigen Spielraum.“

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de

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