Start-ups stehen bei vielen Konzernen auf der Shoppingliste. Doch ein Kauf sollte gut überlegt sein.

Deutsche Telekom

01.08.19
Deals

FINANCE-Ratgeber: Was Konzerne beim Kauf von Start-ups beachten sollten

Konzerne lechzen nach einer Auffrischung ihrer Innovationspipeline durch Start-ups – und greifen dafür immer öfter zum Mittel der Übernahme. Darauf müssen Konzerne bei der Übernahme von Start-ups achten.

Immer mehr Konzerne betrachten die Übernahme von Start-ups als Abkürzung für ihre Innovationsprojekte. Ob die Deutsche Telekom, Daimler oder der Pharmariese Merck – alle sind schon auf den Zug aufgesprungen, ihr Portfolio mit Start-ups zu erweitern. „Aus welcher Branche die Interessenten kommen, spielt dabei keine große Rolle, alle können profitieren“, sagt Mark Miller, Chef der auf Tech-Deals spezialisierten M&A-Beratung Carlsquare. Doch es zeigt sich eine Tendenz, welche Start-ups derzeit attraktiv sind. „Bei der ersten Welle waren E-Commerce und Marktplätze im Fokus. Nun stehen vor allem deutsche Start-ups aus den Bereichen Digitalisierung, IoT, Industrie 4.0 und Healthcare ganz oben auf der Liste.“

Ob Konzern und Start-up aus der gleichen Branche kommen, ist dabei häufig gar nicht wichtig: „Konzerne kaufen gerne in Bereichen zu, wo sie sich nicht auskennen“, meint Miller. So sind bei großen Maschinenbaufirmen zum Beispiel Softwareunternehmen als M&A-Target besonders beliebt – diese beleben die Digitalisierungskompetenzen der Old-Economy-Vertreter.

Doch Übernahme und Integration junger Unternehmen sind alles andere als trivial, treffen doch zwei ganz unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander – und dies ist nur eine der vielen Herausforderungen beim Kauf von Start-ups.

Wie viel ist das Start-up wert?

Die erste davon: „Start-ups haben meist ein innovatives Produkt oder einen besonderen Arbeitsprozess, von dem die Konzerne profitieren wollen. Dafür einen marktgerechten Preis zu finden, ist schwierig“, berichtet Miller.

Hinzu kommt: Oft stehen hinter einer Start-up-Offerte auch noch verdeckte, defensive Motive, meint Miller: „Start-ups wachsen sehr schnell und können langfristig durchaus eine Konkurrenz für etablierte Player werden. Mit einem Kauf können Konzerne daran partizipieren.“ Und auch wenn der dritte häufige Kaufgrund vorliegt – die Stärkung des eigenen Innovationsgens durch die Hinzunahme eines dynamischen Start-ups – zielen Käufer auf Vorzüge ab, deren monetärer Wert sich schwer beziffern lässt.

Vor der Übernahme: Testphase einlegen

Das erklärt auch, warum viele Konzerne nicht gleich eine Vollübernahme anstreben, sondern vorher erst noch eine Testphase einlegen. Auch M&A-Experte Miller rät zu einer vorsichtigen Annäherung. So könnten Unternehmen schauen, ob die Zusammenarbeit funktioniert und wie der Markt das Start-up-Produkt annimmt: „Ein gemeinsamer Roundtable mit relevanten Entscheidern wäre so ein erster Annäherungsversuch.“

Nachdem die Testphase überstanden ist und das Management des Targets Bereitschaft zeigt, tatsächlich unter das Konzerndach zu schlüpfen, müssen sich die M&A-Strategen des Konzerns eine geeignete Dealstruktur überlegen.

Es gibt zwei Wege, das Start-up zu übernehmen: Teil- oder Komplettübernahme. Miller: „Wenn sich das Startup noch entfalten soll, empfehle ich den ersten Weg. Der Konzern sollte sich erstmal nur finanziell an dem Start-up beteiligen, etwa mit 10 oder 20 Prozent, und es weiterhin eigenständig arbeiten lassen.“ So fiele der besonders knifflige Part – die Integration – weg, und trotzdem könnte der Konzern später auch noch den Rest erwerben.

So finden Konzern und Start-up zueinander

Die Komplettübernahme mit anschließender Integration ist wesentlich aufwendiger: „Das ist eine echt herausfordernde Aufgabe für CEO und CFO des Käufers. Zum Kauf eines Start-ups gehören Geduld und Verständnis.“ Es müssen Schnittstellen für die Kommunikation geschaffen werden, und der Konzern braucht die unbedingte Bereitschaft, sich in die Denkweise des Start-ups hineinzuversetzen. Beispielsweise sind Start-ups an viel schnellere Entscheidungen und Freigaben gewöhnt: „Hier muss man einen Kompromiss finden“, rät Miller. „Die Konzernvertreter müssen Fingerspitzengefühl zeigen und nicht einfach das Start-up und deren Mitarbeiter mit der Konzernkultur konfrontieren, sondern Schritt für Schritt aufeinander zugehen.“

Auch bei der Erfolgsmessung benötigen die Konzernleute Fingerspitzengefühl. Miller: „Der Konzern-CFO kann den Erfolg eines Start-up-Kaufs nicht an den Finanzkennzahlen messen. Er muss lernen, die  Zahlen zu verstehen, die den Grad der Innovation ausdrücken.“ Dazu gehören zum Beispiel die Entwicklungsgeschwindigkeit, die Kundenzufriedenheit und der Net Promoter Score, der ausdrückt, wie schnell sich ein Produkt über Weiterempfehlungen verbreitet.

sarah.backhaus[at]finance-magazin.de

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