Die Treasury-Funktion der Zukunft

Die CFOs wissen den Wert einer gut organisierten Treasury-Funktion mehr denn je zu schätzen. Das Treasury ist in der Lage, auf dem während der Pandemie entstandenen „Goodwill“ aufzubauen und sich eine strategische Rolle im Unternehmen zu sichern. Rund 30 Prozent der Befragten sehen sich in dieser Rolle bereits angekommen, wie aus der PwC-Studie „2021 Global Treasury Survey“ hervorgeht.

Um sich hin zu einem „strategischen Treasury“ zu entwickeln, zeigen die Ergebnisse der Studie fünf Handlungsfelder auf. Zuerst geht es um den Ausbau der Rolle als „Business Partner“. Die Geschäftsmodelle von Unternehmen entwickeln sich mit einem rasanten Tempo weiter – mitunter kommt es zu radikalen Anpassungen. Die Finanzierung der Transformation, die Steuerung der Liquidität und Verschuldung wie auch die Sicherung der Finanzrisiken sind erfolgskritisch.

CFOs erwarten daher vom Treasury, den Transformationsprozess im Unternehmen als „Business Partner“ proaktiv zu begleiten. Fast jedes zweite Unternehmen gab an, dass der Ausbau dieser Rolle für den eigenen CFO von höchster Wichtigkeit sei.

Digitale Technologien im Einsatz

Danach kommt der Einsatz digitaler Technologien. CFOs und Treasurer investieren im Vergleich zu den Studienergebnissen im Jahr 2019 wieder verstärkt in Technologien und „digitale“ Innovationen. Die primären Investitionsziele sind Automatisierung und Datenintelligenz. Rund 50 Prozent der Befragten gaben an, dass sie fortschrittliche Technologien für Datenanalysen nutzen wollten, um den Bedarf der CFOs an Echtzeit-Treasury-Daten zu decken. Investitionen in die Bereiche „Data Analytics & Visualization“ stehen daher im Treasury ganz oben auf der Agenda.

Das dritte Handlungsfeld ist die Einbindung in die ESG-Strategie. Das steigende Interesse an nachhaltigen Geschäftspraktiken ist unbestreitbar. 42 Prozent der Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen bereits ESG-Prinzipien in (Treasury-)Richtlinien eingeführt hätte, während weitere 33 Prozent angaben, dass ESG-Kriterien in strategische Entscheidungen einbezogen würden. Der Trend ist eindeutig: Das Treasury muss die ESG-Strategie des Unternehmens verstärkt in den Treasury-Strategien berücksichtigen.

Cash ist weiterhin King

Auch die Stärkung des Fokus auf „Cash“ ist sinnvoll. Die Pandemie hat die Notwendigkeit eines strategischen Cash Managements noch verstärkt. Um das bereits vorhandene Cash Management zu einem strategischen zu entwickeln, sehen CFOs und Treasurer gleichermaßen folgende Maßnahmenfelder: Einführung von Cash-KPIs in der Unternehmenssteuerung, Optimierung des Working Capital, Verbesserung der Liquiditätsplanung und Einführung/Ausbau der Inhouse-Bank-Funktion (inklusive Payment Factory).

Das letzte Handlungsfeld stellt die strategische Steuerung der Finanzrisiken dar. Finanzielles Risikomanagement bleibt eine der drei wichtigsten Prioritäten für Treasurer. Die größte Herausforderung bei der Weiterentwicklung der Steuerungsansätze im Risikomanagement: der Faktor Zeit. Nur 23 Prozent der Befragten führen regelmäßig Gespräche mit ihren internen Geschäftspartnern, und 37 Prozent geben an, dass sie sich nur selten oder anlassbezogen träfen. Ein Zustand, der mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit geändert werden muss. Ansonsten kann das Treasury der neuen Rolle als Business Partner nicht gerecht werden.