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Geschwindigkeit ist Trumpf

Private-Equity-Firmen sind am M&A-Markt gerade besonders aktiv. Angesichts hoher Kaufpreise ist die Umsetzung von Wachstumsplänen aber wichtiger denn je. Damit kommt dem CFO besondere Bedeutung zu.

CFO in einem Private­-Equity­-Beteiligungsunternehmen war noch nie ein einfacher Job. Nur wer Kommunikationstalent mit strategischer und operativer Fachexpertise und Führungsstärke verband, wird als oberster Finanzchef die ambitio­nierten Wachstumspläne der Gesellschafter in der vorgegebenen Zeit erfolgreich umsetzen können.

Zuletzt ist der Anforderungskatalog noch einmal länger geworden: Cybersecurity und ESG sind hinzugekommen. Beide Bereiche können un­wägbare Risiken bedeuten: So hat erst kürzlich ein deutsches PE­-Haus einen Millionen-­Euro­ Schaden durch Cyberkriminelle erlitten. Da Unternehmensrisikomanagement oder auch IT meist in der Endverantwortung des CFOs liegen, sind Kenntnisse im Bereich IT-Sicherheit unerlässlich, um Schaden abzuwenden oder ihn zumindest möglichst gering halten zu können.

Mit der zu­ nehmenden Sensibilität für Nachhaltigkeit und Sozialstandards sowohl bei Kunden wie auch Finanziers kann es sich zudem kaum ein Unter­nehmen mehr erlauben, im Bereich ESG offene Flanken zu haben oder die Kostenvorteile grüner Finanzierung zu ignorieren.

Recruitingprozesse hinken hinterher

Das sind jedoch nur die formalen Qualifikatio­nen. Der PE-­CFO muss von Tag 1 an „liefern“ und dem Druck gewachsen sein. Zeit ist ange­sichts sehr hoher Bewertungen, wie sie aktuell für attraktive Unternehmen aufgerufen werden, wert­voller denn je. Nur wer als CFO ohne Zeitverlust die Unternehmensentwicklung nach vorne treibt, kann in der typischen Haltezeit den maximalen Wertgewinn realisieren. 100 Tage Einarbeitungs­zeit kann sich heute kein PE-­CFO erlauben.

Dennoch ist das Interesse von CFOs an einer Ar­beit für eine Private­-Equity­-Gesellschaft weiterhin sehr hoch; schließlich bieten die Fonds im Erfolgs­fall eine Entlohnung, wie sie anderswo nur schwer zu realisieren ist. Nur: Längst nicht jeder, der die formalen Qualifikationen für den PE­-CFO-­Job mitbringt, ist auch wirklich dafür geeignet. Lei­der wird dies vielfach zu spät erkannt – wenn der CFO bereits an Bord ist. Eine Trennung bedeutet aber nicht nur für den CFO einen Gesichtsverlust, auch der Arbeitgeber verliert – das Vertrauen von Mitarbeitern, Banken und anderen Stakeholdern leidet. Vor allem aber geht wertvolle Zeit verloren.

Interimsmanager als Alternative

Umso erstaunlicher ist es, dass viele PE­-Firmen ihre Recruitingprozesse noch nicht an die neuen Anforderungen angepasst haben. Psychometrische Eignungstests haben sich bislang nur bei ausge­suchten Arbeitgebern der Branche durchgesetzt. Seriöse Tests können frühzeitig Hinweise auf mög­liche spätere Konflikte und Enttäuschungen geben.

Außerdem wird oft bei der Suche nach geeigneten CFOs (und deren Teams) viel Zeit verloren, weil die passenden Netzwerke fehlen. Dabei kann der richtige Headhunter binnen Tagen – statt wie oft noch üblich Monaten – die geeigneten Kandida­ten ins Unternehmen bringen. Das funktioniert besonders mit Interimsmanagern sehr gut. Diese sind es gewohnt, sofort durchzustarten. Und dank flexibler Lösungen wie „Interim to Perm“ sind zu­ dem längerfristige Engagements möglich – ohne das Risiko teurer Fehlgriffe: Beide Seiten können sich kennenlernen, bevor sie sich für ein längeres Commitment entscheiden.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass die Erfolgsquote dieses Modells bei nahezu 100 Prozent liegt. Auch wenn die Erwar­tungen an CFOs im PE-­Bereich zunehmen – mit professionellen Prozessen und Partnern lassen sich teure Fehler vermeiden.

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