Ins Scheinwerferlicht zurück

Insbesondere in Krisenzeiten ist ein stringentes Liquiditätsmanagement wichtig. Denn der CFO-Bereich muss zu jeder Zeit schnell Entscheidungen treffen können.

In unsicheren Zeiten achten CFOs mehr auf ein stringentes Liquiditätsmanagement. Häufig akkumulieren sich diverse Effekte: steigende Einkaufspreise für Rohstoffe und Energie sowie stark steigende Personalkosten, gepaart mit Umsatzrückgängen und erhöhten (Re-)Finanzierungskosten. Der Liquiditätsbedarf steigt. Oft benötigen Unternehmen sehr schnell eine für sie überraschende Menge an flüssigen Mitteln.

Krisenvorbereitung in drei Schritten


Die Praxis zeigt: In Krisenzeiten muss die Finanzabteilung in der Lage sein, jederzeit zügig Entscheidungen zu treffen. Sie benötigt vollständige Informationen und wägt evaluierte Optionen ab. Die Krisenvorbereitung erfolgt idealerweise, bevor der Sturm in Form ernster Liquiditätsengpässe aufgezogen ist. Sie erfolgt in drei Schritten: Eine vollwertige Liquiditätstransparenz gibt dem Management mehr Handlungsspielraum, um das Unternehmen durch stürmische Zeiten zu navigieren. Maßnahmen zur Liquiditätsoptimierung liegen griffbereit in der Schublade. Sie sind der Schlüssel, um Kapital freizusetzen. Und die Etablierung einer nachhaltigen Cash-Kultur innerhalb der Organisation sorgt dafür, Liquiditätsengpässe initial zu vermeiden, frühzeitig aufzudecken und passgenaue Lösungen umzusetzen.

Unternehmen monitoren zunehmend die relevanten Kennzahlen eng. Bei sprunghaften Umsatzsteigerungen oder sehr großen Einzelaufträgen muss sich der Vertrieb mit dem Finanzbereich eng abstimmen, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden.

Ein Beispiel: Der Vertrieb hatte einen Rekordauftrag gewonnen. Aber um die umfangreichen Leistungen zu erbringen, waren signifikante Vorfinanzierungen nötig. Diese hätten im Unternehmen zu schwerwiegenden Zahlungsproblemen geführt. Den Mitarbeitern aus dem Vertrieb waren diese Auswirkungen nicht bewusst. Der Treasurer identifizierte den notwendigen Vorfinanzierungsbedarf, indem er die aktuelle Liquiditätsplanung mit dem Sales Forecast abglich. Die ernüchternde Erkenntnis: Der bestehende Cash-Bestand und die Betriebsmittellinie reichten nicht für den Material- und Dienstleistungseinkauf aus.

Das Unternehmen konnte den Liquiditätsengpass durch eine Kombination aus Ad-hoc- und mittelfristigen Maßnahmen beheben. In einem ersten Schritt verhandelte das Unternehmen mit den Banken eine Erhöhung der Betriebsmittellinie und poolte lokale Cash-Puffer auf Gruppenebene. In einem zweiten Schritt analysierte es die Working-Capital-Treiber. Die Analyse zeigte, dass im Order-to-Cash-Prozess erhebliches Optimierungspotential steckte. Zum einen sammelte das Unternehmen fällige Rechnungen in Millionenhöhe durch direkte Kundenansprache in zwei Wochen ein. Zum anderen akzeptierten die drei größten Kunden mit sofortiger Wirkung eine wöchentliche Rechnungsstellung statt der ursprünglich vereinbarten monatlichen.

Der interdisziplinäre Cash Desk ergab in Summe 17 Maßnahmen zur Liquiditätsoptimierung, die evaluiert und priorisiert wurden. Um auch in der Zukunft Liquidität in den Fokus zu stellen und ein nachhaltiges Bewusstsein für ein gutes Cash Management zu schaffen, legte der CFO Cash-Performance-KPIs mit quartalsweisem Monitoring fest. Er hielt neue Vorgaben in einer sogenannten Liquidity Excellence Guideline fest und verankerte sie durch Cash Trainings gruppenweit. Das Geheimnis liegt folglich darin, das aktuelle Momentum für Liquidity Excellence in der Finanzabteilung und in Vertrieb, Einkauf, Produktion und Distribution in eine nachhaltige Cash-Kultur zu verwandeln.

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