1) Zieschang baut bei der neu gegründeten Deutsche Bahn AG im Finanzbereich neue Strukturen auf und führt bei Scandlines und der Deutschen Bahn Netz AG erfolgreiche Restrukturierungsprogramme durch.
2) Zieschang stellt die Refinanzierung des Ausbauprogramms am Frankfurter Flughafen sicher. Erweiterungsinvestitionen wie der Bau der vierten Bahn sowie des neuen Flugsteigs A+ werden unter anderem über Kapitalmarktverbindlichkeiten in Höhe von mehr als 4 Milliarden Euro finanziert. Bemerkenswert ist die Emission eines ungeraten zehnjährigen Benchmark-Bonds (Fälligkeit: 2019) , die Platzierung von Schuldscheindarlehen über 1,6 Milliarden Euro sowie bilaterale Bankkredite über 1,9 Milliarden Euro.
3) Der Liquiditätsbestand von 1,5 bis 2 Milliarden Euro wird durch ein aktives Asset Management verwaltet, das die Cost-of-Carry weitgehend auf 0 senkt.
4) Zu Zieschangs M&A-Transaktionen gehören unter anderem die Beteiligungen an 14 griechischen sowie weiteren Flughäfen in Antalya, St. Petersburg Pulkovo, Xian (China) und Ljubljana. Auf der Verkaufsseite ist das Abstoßen des defizitären Flughafens Hahn und des margenschwachen Sicherheitsgeschäfts ICTS Europe Holding zu nennen.
10.04.2014
Beworben hat er sich nur ein einziges Mal: Dennoch führte sein Weg den Fraport-CFO Matthias Zieschang schon über einige Stationen. Bei der Deutschen Bahn wurde er zum Spezialisten für komplexe Finanzierungen und schwierige Restrukturierungsfälle. Bei Fraport steht er seit vielen Jahren nun selbst in vorderster Verantwortung.
Sein Herz schlägt für die Volkswirtschaft. Gern wäre der frisch promovierte Volkswirt (Schwerpunkt Finanzwissenschaften und Kapitalmarkttheorie) an der Uni geblieben, die wissenschaftliche Assistentenstelle an der TH Darmstadt für die Habilitation war ihm angeboten, da kommt die deutsche Einheit in die Quere. Zahlreiche Lehrstühle in Volkswirtschaftslehre in den neuen Bundesländern werden in Windeseile mit jungen Volkswirten besetzt – es ist absehbar, dass folgende Jungprofessoren es schwer haben werden. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung entscheidet sich der nüchtern kalkulierende Zieschang gegen eine Habilitation und für eine Tätigkeit in der Industrie, bei der er seine theoretischen Kenntnisse praktisch anwenden kann. Er bewirbt sich bei der BASF im sehr analytisch ausgerichteten Finanzbereich. „Zum Glück hatte ich BWL mitstudiert. Ich ahnte, dass man das zum Geldverdienen brauchen würde“, sagt Zieschang.
Er erlebt keinen „Praxisschock“, sondern vielseitige Aufgaben im Bereich der Kapitalmarktfinanzierung, des Derivativgeschäftes und bei der Entwicklung eines Zielrenditesystems für die BASF-Gruppe. 1994 folgt eine rapide Wende. Sein Wechsel zur US-Tochter BASF Corporation steht schon fest, als sich Mitte Januar die Chance bietet, bei einem der spannendsten Umwandlungsprojekte dieser Zeit mitzuarbeiten. Bei der gerade gegründeten Deutschen Bahn AG wird er im Ressort von CFO Diethelm Sack Hauptabteilungsleiter muss am „Reißbrett neue Strukturen“ aufbauen – etwa die Finanzierung des Bahn-Konzerns auf Stand-Alone-Basis ohne Staatsgarantie, eine zentralisierte Beteiligungsfinanzierung und die Einführung einer professionellen Finanzplanung. „Gut, dass ich nicht geahnt habe, wie groß die Herausforderungen und Probleme tatsächlich sein würden“, beschreibt Zieschang anstrengende Jahre.
Zweimal bietet ihm Sack spannende Restrukturierungsaufgaben an: 1999 die Tätigkeit als Finanzvorstand in dem deutsch-dänischen Joint Venture Scandlines, der größten Fährreederei in der Ostsee, mit „30 Sekunden Bedenkzeit“, wie sich Zieschang erinnert. „Das konnte ich beschleunigen, indem ich einfach ja gesagt habe“, schmunzelt Zieschang, der sich als typischer Finanzer als grundsätzlich risikoavers beschreibt. „Aber auch hier habe ich die Herausforderung gewählt.“
Nach dem Abschluss des Restrukturierungsprojekts, das später zu einem milliardenschweren Verkauf führt, bietet Diethelm Sack ihm die nächste harte Nuss an: Die Deutsche Bahn Netz AG in Frankfurt, ein hoch defizitärer Infrastrukturkoloss mit 50.000 Mitarbeitern. In seiner Zeit als Finanz- und Controlling-Vorstand steigert Zieschang die Produktivität und bringt das Unternehmen in die Gewinnzone. „Das absehbare Scheitern des geplanten Börsengangs der integrierten Bahn AG war für alle Führungskräfte eine große Enttäuschung“, sagt Zieschang. Noch heute hält er die Börsenpläne des damaligen Bahnchefs Mehdorn für richtig.
Als dann der Frankfurter Flughafenbetreiber Fraport anruft, bietet sich ihm die Möglichkeit, in die erste Reihe zu treten und CFO eines börsennotierten Konzerns zu werden und dessen internationales Geschäft zu entwickeln. „Die Themen waren zu einem großen Teil ähnlich wie bei der Bahn“, sagt Zieschang. „Infrastruktur-Assets, extreme Komplexität, hohe Bilanzsumme, zusätzlich jedoch noch die Herausforderung des internationalen Geschäfts.“
Seitdem stellen sich mit dem Ausbau des Frankfurter Flughafens erhebliche finanzielle und operative Aufgaben. Die Realisierung des Finanzierungsbedarfs von über 4 Milliarden Euro ist Zieschang unter den schwierigen Bedingungen der Lehman-Krise gelungen. Stolz ist er auf die Emission „einer der größten“ ungerateten Benchmarkanleihen in einem schwierigen Umfeld im Jahr 2009 und auf das Asset Management der hohen Liquidität, die zwischen 1,5 und 2 Milliarden Euro schwankt.
Gerne würde Zieschang die Cashposition durch den einen oder anderen internationalen Zukauf senken – etwa in Brasilien. Auch privat ist der vierfache Vater Zieschang gefordert. 2009 kam nach drei Töchtern noch ein Sohn zur Welt. „Kinder sind die lohnendste Investition in die Zukunft“, wie der Finanzmann findet. Und ein wenig ist Zieschang sogar seiner Leidenschaft treu geblieben. Er hält Gastvorlesungen an der Frankfurter Goethe Universität. Bildung ist schließlich neben der guten Infrastruktur ein zentraler Pfeiler der deutschen Volkswirtschaft.
marc-christian.ollrog[at]finance-magazin.de
