Schneller, effektiver und auch noch effizienter: Seit Jahren beschäftigt kaum ein Thema die Finanzabteilung so stark wie die Frage, wie sich die Prozesse rund um Planung, Budgetierung und Forecast optimieren lassen. Denn immer wieder zeigen Untersuchungen, dass die eigentlich wichtigsten Instrumente der Unternehmenssteuerung dem CFO und seinen Kollegen im Management kontinuierlich Kopfzerbrechen bereiten. Dabei ist es womöglich weniger das volatile Umfeld, das die entscheidende Barriere auf dem Weg zum Erfolg bildet – sondern vielmehr die in der Organisation verankerte Kultur, mit der sich Unternehmen oft selbst blockieren.
Das legt die neue Studie „Integrated Performance Measurement: Plan. Budget. Forecast“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte dar. Für die Erhebung wurden die Antworten von über 500 Finanzfachleuten – davon rund 40 Prozent CFOs – ausgewertet. Die Ergebnisse zur Zufriedenheit mit den Planungs- und Steuerungsprozessen decken sich mit ähnlichen Untersuchungen der vergangenen Monate: Unternehmen aller Größenordnungen sind zu stark mit traditionellen Methoden verhaftet, knapp 40 Prozent nutzen noch heute hauptsächlich Tabellen für ihre Planungen – und das, obwohl vielerorts seit geraumer Zeit der Wunsch formuliert wird, sich von veralteten Tools zu lösen.
CFOs: Daten nicht gleich Erkenntnisse
Das bindet nicht nur erhebliche Ressourcen im Controlling, sondern fordert auch in zeitlicher Hinsicht seinen Tribut: Nur in jedem sechsten der befragten Unternehmen gelingt es, das Jahresbudget in weniger als einem Monat zu erstellen; jeweils 42 Prozent der Teilnehmer geben eine Zeitspanne von bis zu drei Monaten bzw. von mindestens vier Monaten Dauer an.
Die Hauptursache dafür sehen die Autoren der Studie in der Kultur der Unternehmen, die zu einer generellen Planlosigkeit führt: So sei nicht nur die Zielsetzung von Planung, Budgetierung und Forecast oftmals unklar, darüber hinaus seien auch die Zuständigkeiten nicht richtig geregelt – denn 60 Prozent der befragten Unternehmen konzentrieren sich in allen drei Feldern hauptsächlich auf finanzielle Aspekte, eine Verbindung von Finanzplanung und operativer Planung fehlt häufig.
„Planung und Forecasting werden als Finanzprozesse betrachtet, und viele Manager scheuen sich davor, das Optimierungspotential zu identifizieren, das durch Planung, Budgetierung und Forecasting gehoben werden könnte“, schreiben die Autoren – und mahnen deutlich in Richtung des CFO und seiner Finanzabteilung: „Finanzexperten lieben Details, aber Daten lassen sich nicht mit Erkenntnis gleichsetzen.“ Deshalb müssten alle Ressorts, gleich ob mit operativem oder strategischem Schwerpunkt, an einem Strang ziehen und Planung, Budgetierung und Forecast als Herzstück der Unternehmenssteuerung begreifen – statt es als Bremsklotz zu implementieren.