In der Insolvenz richten sich meist alle Augen auf das Management: Können CFO und CEO an Bord bleiben und das Unternehmen mit ihren Erfahrungen und gemeinsam mit Restrukturierungsprofis aus der Krise manövrieren? Kaum Aufmerksamkeit erhalten dagegen die Controller in der zweiten Reihe – dabei kann wohl kaum eine Funktion den Insolvenzverwalter besser unterstützen als sie. „Gerade, wenn der CFO Teil des Problems ist und das Unternehmen verlassen muss, ist der Controller unter den verbleibenden Mitarbeitern derjenige mit der breitesten Kenntnis“, sagt Matthias von Daacke, Director of Controlling beim Spülen- und Küchenarmaturenhersteller Blanco und Arbeitskreisleiter beim Internationalen Controller Verein.
Diesen Stellenwert schreiben sich aber nicht nur die Controller selbst zu, auch Berater schätzen die Zahlenfachmänner als Sparringpartner. „Der Controller ist das betriebswirtschaftliche Gewissen einer Organisation“, stellt Kai Grönke von Horváth & Partner klar. Auch wenn der Controller eine Schieflage nicht verhindern könne, so könne er dem Unternehmen wenigstens helfen, aus einer solchen Situation wieder herauszukommen. „Beim Sanierungsgutachten ist es der Job des Controllers, das Management dabei zu unterstützen, Bilanz und GuV vorausschauend aufzustellen“, ergänzt Grönke.
Budgetierung: Fast wie im klassischen Controlling
Eine klassische Controlling-Aufgabe kommt auch in der Krise zum Tragen und ist dort entscheidender denn je: Einsparpotentiale aufzeigen. „Das ist praktisch dasselbe wie bei der regulären Budgetierung – nur in engeren Grenzen“, sagt von Daacke.
Wenn so auf Basis der Controllerarbeit klar geworden ist, dass das Unternehmen – wenigstens in Teilen – gerettet werden kann, darf der Zahlenexperte keineswegs einfach zur Tagesordnung übergehen. Neben seiner Aufgabe, den weiterlaufenden Betrieb kaufmännisch zu steuern, benötigt ihn das Restrukturierungsteam als Unterstützung bei der Sanierung nach dem Insolvenzplan und gegebenenfalls auch im M&A-Prozess: „Der Insolvenzverwalter braucht den Controller dann, um die Unterlagen für den Verkauf aufzubereiten und Fragen in der Due Diligence zu klären“, sagt der Restrukturierungsexperte und Interimsmanager Robert Simon von FMC Consultants.
Der Controller als Partner des Managements
So lautet jedenfalls die theoretische Wunschkonstellation, die sich allerdings nur allzu oft praktisch ganz anders darstellt. Wenn ein Berater als Sanierer in ein Unternehmen kommt, findet er häufig ein nicht existentes oder ein desolates Controlling vor, erzählt Simon. „Und gab es doch gute Leute, sind sie oft schon weg, weil sie die Lage erkannt haben.“
Die Folge: Ihre Aufgabe übernehmen die teuren Sanierungsberater, an denen das Unternehmen in der Krise ohnehin nicht vorbeikommt. Lieber wäre Sanierern wie Simon deshalb, wenn man die Controller halten könnte – auch, weil er im Unternehmen im Gegensatz zu den externen Beratern über ein angestammtes Netzwerk verfügt.
Davon würde nicht nur das Unternehmen profitieren – sondern auch die Zahlenexperten, wenn sie sich ihren Stellenwert zunutze machen. „Das ist die Chance für den Controllern, sich zum Partner für das Management zu entwickeln“, ist sich der erfahrene Controller von Daacke sicher. Das muss er aber auch wollen.