Immer größer werden die Datenmengen, die Unternehmen im Wunsch, einen besseren Durchblick zu erzielen, erzeugen – und die das Controlling verarbeiten muss. CFOs und Controlling-Verantwortliche suchen fieberhaft nach neuen Lösungen, um ihr Controlling und die gesamte Unternehmenssteuerung effizienter zu gestalten. Das zeigen einmal mehr aktuelle Umfragen der Unternehmensberatung Hackett unter mehr als 150 Finanzchefs internationaler Unternehmen.
Der Wille, neue Analyseinstrumente zum Einsatz zu bringen, ist offenbar ungebrochen: Während derzeit durchschnittlich rund 40 Prozent der Befragten in ihren Unternehmen Self-Service-Lösungen nutzen, könnte der Wert nach den Aussagen der Teilnehmer innerhalb der nächsten drei Jahre auf 60 Prozent steigen. Auch die Szenarioplanung, die aktuell gerade einmal bei 5 Prozent der Teilnehmer aus durchschnittlich erfolgreichen Unternehmen zum Einsatz kommt, steht bei einem guten Drittel auf der Mittelfrist-Agenda.
Keine Zeit für Analysen
Doch im Bestreben, Erfolg durch den Einsatz neuer Instrumente zu erzielen, sind Unternehmen auf dem Holzweg, warnt Michael Schnetzer, Managing Director bei Hackett. „Gerade durchschnittliche Unternehmen müssen immer mehr aufholen. Oft gilt: Tool gleich Lösung. Sie suchen nach neuen Instrumenten, verfolgen dabei aber keinen ganzheitlichen Ansatz, der Organisationsstrukturen, Prozesse und Datenmodell verbindet.“
Das zeigt auch der Blick auf die aktuellen Prioritäten im Controlling: Das Augenmerk der Mehrheit liegt klar auf der Verbesserung einzelner Prozesse, die indes siloartig und unverbunden nebeneinander stehen. Der fehlende ganzheitliche Ansatz wirkt sich für die Angestellten im Controlling unmittelbar auf ihre Arbeitszeit aus – und hindert sie zugleich daran, sich analytischen Aufgaben zuzuwenden. „Wir sehen viele, die bis zum Anschlag arbeiten, aber trotz vieler Überstunden nur die Basics schaffen und deshalb unzufriedene Stakeholder haben“, sagt Hackett-Berater Marco Grosse.
Controller können mehr
Vor allem aber verhindern die suboptimal gesetzten Arbeitsschwerpunkte, dass sich die Controller zum viel beschworenen Business Partner entwickeln können, der das Top-Management durch seine Analysen bei der Entscheidungsfindung unterstützt und sich nicht darauf beschränkt, Daten nur einzusammeln. „Das Business-Partner-Label muss man sich allerdings erst einmal verdienen“, gibt Schnetzer zu bedenken. „Manche Unternehmen haben das erkannt und bieten im Rahmen des Talent Management unter anderem interne Akademien an, um die persönlichen und fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter auf diese neue Rolle hin zu entwickeln.“
Um so weit zu kommen, muss das Top-Management aber erst einmal umdenken und sich vor Augen führen, das seine Controller mehr können, als Zahlenberge zu verschieben. Besonders den potentiellen Hauptnutznießer sieht Grosse in der Pflicht: „Die fachlichen und kulturellen Aspekte bei der Weiterentwicklung des Controlling sind vielschichtig. Deshalb muss der CFO neben den Leitern einzelner Divisionen derjenige sein, der diese Entwicklung vorantreibt.“
