Der Controller als Entwicklungshelfer

Wenn der Controller die Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte nur mit Zahlen bombardiert, macht keiner das Unmögliche möglich“, sagt Siegfried Gänßlen. Der CEO und CFO des Sanitärtechnikherstellers Hansgrohe weiß, wovon er spricht: Waren Duschköpfe früher eher klein und mit einem langen Stiel versehen, so sieht es heute umgekehrt aus – ein kurzer Griff und ein voluminöser Kopf, das ist, was heute in den meisten Badezimmern zu finden ist. Als bei dem Schwarzwälder Unternehmen die Idee entstand, diesen neuen Weg zu beschreiten, hätte das Controlling kaum etwas dazu beizutragen gehabt – außer vielleicht, warnend den Finger zu heben und die kreativen Köpfe auf das finanzielle Risiko hinzuweisen.

Doch nach wie vor gilt: Erfindergeist und Kontrolle sind nur ganz schwer miteinander in Einklang zu bringen. Bei der Weiterentwicklung von Produkten ist es noch vergleichsweise einfach, den F&E-Prozess in irgendeiner Form mit Zahlen zu hinterlegen. Aber unstrukturierte Durchbruchsinnovationen, also völlige Neuheiten, stellen Unternehmen vor die Frage, wie sich die Kosten für Entwicklung und Markteinführung beziffern lassen und wie lange der Lebenszyklus des Produkts oder der Dienstleistung sein wird.

Die Grenzen des klassischen Controllings

Mit diesen Fragen wird auch Gert Müller, Leiter des Unternehmensbereichs Metall bei den Wieland-Werken, regelmäßig konfrontiert. „Natürlich möchte ich als F&E-Verantwortlicher die Leistungsfähigkeit unserer Arbeiten in dem Bereich in geeigneter Form dokumentieren“, sagt Müller. Mit dem klassischen Controlling kommt er da aber nicht weit: „Normalerweise stellt man Aufwand gegen Nutzen und bestimmt den Wirkungsgrad. Bei Entwicklungen gibt es aber unterschiedliche Zeitachsen: Der Aufwand der F&E-Abteilung lässt sich zwar beziffern, der Nutzen ist aber erst deutlich später messbar.“

Die Konsequenz ist deshalb klar: Vor allem im Anfangsstadium einer (Neu-)Entwicklung müssen sich die Controller in Zurückhaltung üben, der klassische Businessplan wäre in diesem Stadium (noch) fehl am Platz. Dennoch ist der Input der Controlling-Abteilung gefragt, wenn auch in Maßen. „Die Aufgabe der Controller sollte sein, die innovativen Ideen gemeinsam mit den Fachbereichen zu strukturieren, zu bewerten und daraus ein Innovationsportfolio zu erstellen, das angemessene Chancen und Risiken trägt. Das bedeutet, dass das Verhältnis von Nachfolgeproduktentwicklungen gegenüber Neuprodukten ausgewogen sein muss – mit anderen Worten, dass nicht zu viele hochriskante Projekte im Innovationsportfolio enthalten sein sollten“, meint Ralf Sauter von Horváth & Partners. „Dabei geht es aber nicht nur um die unmittelbaren Kosten, sondern zum Beispiel auch um den Einsatz von Personal.“ Doch auf diese Art und Weise darf auf keinen Fall im Endeffekt doch ein klassischer Businessplan installiert werden, quasi durch die Hintertür.

Hansgrohe-CEO Gänßlen: „Gießkannenansatz“ bei Innovationen

Der Controller bleibt bei einem neuen Projekt stattdessen erst einmal als begleitende Instanz mit an Bord: „Er muss das Produkt oder Projekt über den gesamten Lebenszyklus und nicht nur in der Entwicklungsphase betrachten und in regelmäßigen Abständen beurteilen“, sagt Sauter. So läuft es auch bei den Wieland-Werken: „Wir legen für jedes Produkt Meilensteine fest, die quartalsweise überprüft werden“, erklärt Müller. Für Müller ist der entscheidende KPI neben dem Kosten- und Zeitfaktor auch die Frage, ob vorher gesteckte inhaltliche Ziele erreicht worden sind. Anhand dieser Daten kann das Management sich über eine längere Zeit ein Bild davon machen, welchen Reifegrad die Innovation erreicht hat und wie effizient der Bereich F&E aufgestellt ist.

Hansgrohe lässt den Entwicklern bei neuen Ideen erst einmal viel Freiheit: „Wir verfolgen einen Gießkannenansatz, um die Innovationen nicht zu killen. Nach etwa sechs Monaten wissen wir dann, wo wir hinwollen“, sagt Gänßlen. Gibt es im Unternehmen zum Beispiel eine Idee für einen neuen Duschkopf, entsteht innerhalb von 24 Stunden ein Muster. Anhand dieses Modells werden dann zwischen zwei und sechs Prototypen gefertigt, an denen gearbeitet wird und mit denen die Weichen für die spätere Konstruktion gestellt werden. An dieser Stelle wird ein Großteil der Kosten kalkulierbar – und erst jetzt tritt das Controlling auf den Plan. Als „Ausgleich“ für ihre späte Einbeziehung spielen die Controller im Gegenzug dann aber bei der Festlegung des späteren Verkaufspreises eine wichtige Rolle: Sie bestimmen ihn gemeinsam mit den Kollegen aus dem Brand Management und erhalten so eine späte, aber schlagkräftige Steuerungsmöglichkeit.

Mut bei der Budgetierung gefragt

Heikel ist für Unternehmen auch die Frage, welchen Teil des Jahresbudgets sie für Innovationen einplanen sollen. Mag dieser Punkt für die bloße Weiterentwicklung bereits existenter Produkte noch relativ leicht zu planen und gleichzeitig mit wenig Überzeugungsarbeit gegenüber den Budgetverantwortlichen verbunden sein, sieht es bei echten Neuerfindungen ganz anders aus. Welche Investitionen sie erfordern – und erst recht, ob diese später von Erfolg gekrönt sein werden –, steht anfangs noch völlig in den Sternen.

Trotzdem dürften die Investitionskosten bei der Budgetierung auf keinen Fall vernachlässigt werden, meint Kai Engel, der bei A. T. Kearney das globale Kompetenzteam Innovations- und R&D-Management leitet: „Man muss Durchbruchsinnovationen im Gesamtbudget zulassen. Das Management sollte auf jeden Fall einen für das Unternehmen passenden Teil für unstrukturierte Innovationen einplanen.“ So macht es auch F&E-Chef Müller bei den Wieland-Werken – und legt dabei die Messlatte hoch: „Wir leisten uns gezielt höhere Budgets für Innovationen als der Branchendurchschnitt, davon profitieren wir aber durch eine höhere Attraktivität bei unseren Kunden und bei der Erschließung neuer Marktsegmente.“

sarah.nitsche[at]finance-magazin.de