DHL Express-CFO Kreis: „Margenverbesserung durch Portfoliomanagement“

Frau Kreis, Sie sind seit April 2013 CFO bei DHL Express. Wo steht die Sparte DHL nach der Restrukturierung im US-Geschäft?

Ende 2008 hatten wir uns entschieden, einen Schlussstrich zu ziehen und uns aus dem inländischen Expressgeschäft in den USA zurückzuziehen. Es war hart, diese größte Restrukturierung, die der Konzern je erlebt hat, durchzuziehen – und das vor dem Hintergrund der harten Weltwirtschaftskrise. Unser Fokus liegt seitdem auf dem internationalen Geschäft. Nach der Restrukturierung haben wir dann ab 2010 die nächste Phase gestartet und stark in unser Netzwerk investiert. Wurden bis dahin  unsere interkontinentalen Sendungen überwiegend im Bauch von Passagier-Maschinen mitgenommen, so haben wir zwischen 2010 und 2012 unsere eigene Infrastruktur gezielt erweitert. Heute verfügen wir über 30 für uns fliegende Großraumfrachter und darüber hinaus über 140 regional für uns operierende Maschinen. Darüber hinaus haben wir auch die Bodenabfertigung an unseren Drehkreuzen entsprechend angepasst.

In dieser Zeit sind Sie gewachsen, waren aber nicht sonderlich profitabel …

Wir haben investiert, Kapazitäten aufgebaut und mussten diese zunächst einmal auslasten. In dieser Zeit haben wir z.B. schwerere Sendungen mit aufgenommen, als es normalerweise unserem Sweetspot-Portfolioansatz entspricht. Das war zu diesem Zeitpunkt auch ökonomisch betrachtet die richtige Entscheidung, da wir gerade die Fixkosten erhöht hatten. 

Nach der Restrukturierung war unsere Profitabilität zudem bereits wieder auf einem vernünftigen Niveau, zugegebenermaßen aber unter den Werten, die die Besten in unserer Industrie auswiesen. Ende 2012  war es daher an der Zeit, einen Gang hoch zu schalten. Auf unseren Fahnen steht seit 2013 nun das Thema Margenverbesserung.

An der Stelle sind Sie ein Stück weit vorangekommen. Ihr EBIT ist 2012 über 20 Prozent auf rund 1,1 Milliarden Euro gewachsen. Die Börse war begeistert. Was beeinflusst Ihre Leistung?

Es gibt eine Reihe  von Einflussfaktoren, die wir nicht direkt kontrollieren können, wie z.B. das Wachstum der Weltkonjunktur. Allerdings gibt es auch eine Reihe von strukturellen Trends, die wir durch unsere Management-Steuerung mit beeinflussen können. Ein Beispiel hierfür ist der richtige Sendungs-Mix zwischen Großkunden, die viel Volumen bringen, aber mit niedrigeren Durchschnittspreisen, und kleinen Kunden mit gutem Yield, aber geringerem Volumen. Es geht also um das aktive Management des gesamten Portfolios und der Marke – letztlich also um die Frage: Wie positionieren wir uns?

Was haben Sie also gemacht?

Auf der direkten Kostenseite haben wir im Jahr 2013 unsere Infrastruktur deutlich besser ausgelastet,  im Flugbereich genauso wie in unseren Operationen am Boden. Und auf der Umsatzseite haben wir klassisches Yield-Management betrieben und z.B. versucht, wenig profitables Geschäft auf stark ausgelasteten Flugrouten dahin zu bringen, wo wir es von der Profitabilität her haben wollen. Wir nennen es das Red- and Yellow-Card-Programm.

Haben Sie unrentable Verträge gekündigt?

In unserer Industrie haben Verträge eher kürzere Laufzeiten. Wir haben alle Maßnahmen immer mit einer transparenten Kommunikation Richtung Kunde verbunden. Dadurch haben wir erstaunlich viel Vertrauen gewonnen und die Mehrzahl der Kunden haben sogar die Preiserhöhungen, die wir klar begründen konnten, akzeptiert. Im Neugeschäft haben wir striktere Vergaberichtlinien eingeführt. Bei Aufträgen von über 1 Million Euro Volumen kommen nun so genannte „Tender Review Boards“ ins Spiel. Dabei sitzen auch immer unsere regionalen CFOs mit am Tisch. Aktuell gewinnen wir Marktanteile.

Sie nehmen Ihren Vertrieb also hart an die Kandare…

Wir müssen das richtige Geschäft hereinbekommen, um profitabel zu wachsen. Wir haben schließlich höhere Kapitalkosten als früher durch unser Netzwerk.

marc-christian.ollrog[at]finance-magazin.de

Lesen Sie in Teil 2 des FINANCE-Exklusivinterviews, über welche KPIs DHL-Express-CFO Melanie Kreis das Geschäft steuert.