Wie abhängig sind Sie hierbei vom Verhalten der Konkurrenz? Könnten Sie die Preise durchsetzen, wenn UPS auf reine Masse setzen würde?
Natürlich befinden wir uns im Wettbewerb. Entscheidend aber ist, dass wir die Dinge richtig machen, die wir beeinflussen können. Die Kunst ist es letzten Endes, die richtige Kombination zu finden, die Wachstum begünstigt und Erträge steigert. Bedenken Sie: Wir haben ungefähr 13 Milliarden Euro Umsatz und 12 Milliarden Euro Kosten. Das ist ein schwerer Tanker.
Zudem sind wir eines der internationalsten Unternehmen überhaupt, was eine große Stärke ist, aber uns auch vor zusätzliche Herausforderungen stellt. Die Ziele, die wir uns global gegeben haben, müssen in die weltweite Organisation hineingetragen werden. Deshalb benutzen wir überall in der Welt eine einheitliche Scorecard mit KPIs, die wir uns regelmäßig anschauen.
Und über wie viele zentrale Performance-Indikatoren steuern Sie also das Geschäft?
Im Wesentlichen über zehn. Für diese setzen wir ganz klare Ziele. Auf der Umsatzseite ist das profitable Wachstum mit der gleichgewichtigen Betonung beider Bestandteile – profitabel und Wachstum – entscheidend. Wir müssen weiter wachsen, das ist essenziell und wir dürfen die Wachstumsmaschine nicht durch Fehler in der Bepreisung abwürgen. Dies zeigt sich im KPI „Shipment per Day“. Gleichzeitig ist es wichtig, dass wir profitabel wachsen. Da das Netzwerk jetzt so aufgesetzt ist, wie wir es geplant haben, geht es nun um Ertragsmanagement. Dieses bilden wir über die Umsatz-KPIs „Revenue per Shipment“ und „Revenue per kg“ und den Kosten- KPI „Cost per Kilo“ ab.
Welche KPIs sind sonst noch entscheidend?
Wir haben drei Haupt-KPIs auf der Umsatzseite, sowie zwei auf der direkten Kostenseite. Und dann sehen wir uns natürlich noch unsere indirekten Kosten an, und damit sind wir auf der EBIT-Ebene angelangt. Darüber hinaus betrachten wir auf der Hauptscorecard auch noch Cashflow relevante KPIs wie Days Payables Outstanding, Days Sales Outstanding, Capex, Operating und Free Cashflow. Ich muss mir nur diese zehn Kennzahlen anschauen und habe einen Überblick, ob es in einem Land, einer Region oder für Express global in die richtige Richtung geht. Auf unserer One-Page-Scorecard stehen natürlich noch mehr – insgesamt 30 KPIs. Diese erlauben mir dann aber auch schon detaillierte Analysen.
Wie stark variieren die KPIs auf Länderebene?
Die Haupt KPIs und unsere Basis-Scorecard sind für alle Länder identisch. Daneben gibt es dann teilweise Markt-spezifisch Detailanalysen, z.B. um spezifische Kundenstrukturen abzubilden, aber in unserem Netzwerkgeschäft sind die Basisanalysen und KPIs global identisch.
Und was sind die nächsten EBIT-Ziele für die Expresssparte? In 2012 haben Sie ja erstmalig 1 Milliarde Euro EBIT generiert und bei der Marge liegen Sie derzeit zwischen 8 und 8,5 Prozent.
Beim EBIT wollen wir für DHL insgesamt, d.h. über alle DHL Divisionen hinweg, zwischen 2010 und 2015 jedes Jahr durchschnittlich 13 bis 15 Prozent Wachstum realisieren. Die Marge bei DHL Express soll in Richtung 10 Prozent gehen. Inzwischen sind wir hier bereits die klare Nummer 2 im Markt.
Wie lange können Sie noch die Ertragsqualität verbessern, bis Sie wieder auf eine Erweiterung umstellen müssen?
Die Basisinfrastruktur steht. Der entscheidende Unterschied gegenüber der Phase zwischen 2010 und 2012 ist, dass der Aufbau der eigenen Flotte und die Hubstruktur größtenteils abgeschlossen sind. Wir haben das Netzwerk etabliert, das wir benötigen, und müssen nur noch vereinzelt und gezielt investieren.
Was steht sonst noch auf Ihrer CFO-Agenda?
Wir haben als Finanzorganisation bei DHL Express drei Aufgaben. Erstens müssen wir dem Business helfen, seine operativen Ziele in den Bereichen EBIT und Cashflow zu realisieren, z.B. in dem wir klare Ziele setzen oder bei Problemen diese frühzeitig erkennen. Zweitens sind wir die Wächter der Integrität des Geschäftes. Und drittens müssen wir die Effizienz und Effektivität der Finanzorganisation und der Finanzprozesse kontinuierlich weiter entwickeln.
Wie groß ist Ihr Team?
Mein direktes Team besteht aus drei regionalen CFOs, es gibt ein zentrales Accounting und Controlling Team, und dann werde ich auch noch unterstützt von einem CFO für Operations & Aviation und einem Team für das Investitionscontrolling. Wir haben mehrere hundert Millionen Capex und ein transaktionsstarkes internationales Geschäft. Das macht die Rechnungsstellung und das Forderungsmanagement sehr komplex.
Info
DHL Express ist die Sparte von Deutsche Post DHL, die zeitkritische Sendungen weltweit grenzüberschreitend, teilweise aber auch innerhalb der Länder transportiert. Die Eingliederung in den Konzern wurde Ende 2002 vollständig abgeschlossen. DHL Express erzielte 2012 einen Umsatz von 12,4 Milliarden Euro, bei einem EBIT von 1,1 Milliarden Euro.
Mehr Informationen zu Werdegang und Karrierehighlights der DHL Express-CFO Melanie Kreis finden Sie in unserem CFO-Almanach FINANCE-Köpfe. Auch Lawrence A. Rosen, CFO von Deutsche Post DHL, ist in unserem CFO-Almanach zu finden.
