Vorausschauend und sicherer steuern: Das funktioniert, wenn die einzelnen Planelement richtig verzahnt sind.

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01.02.13
Finanzabteilung

Integrierte Finanzplanung: Ein Thema für jeden CFO

Mit einer integrierten Finanzplanung können CFOs Finanzierungslücken frühzeitig erkennen. Obwohl der Mehrwert auf der Hand liegt, vernachlässigen besonders Mittelständler das Thema immer noch zu häufig – und das, obwohl der zusätzliche Aufwand überschaubar ist.

Strategische Unternehmenssteuerung und Finanzplanung sind in vielen Unternehmen immer noch zwei verschiedene Paar Schuhe. Vor allem Mittelständler verschenken auf diesem Gebiet viele Potentiale, wie eine neue Studie des Deloitte Mittelstandsinstituts und der Universität Bamberg jüngst gezeigt hat. Demnach verfügen zwar rund 75 Prozent der über 200 befragten Unternehmen nach eigener Aussage über eine Finanzplanung, die mit der Gesamtplanung des Unternehmens koordiniert ist – aber, so die Macher der Studie, die Finanzplanung sei trotz allem in viel zu vielen Fällen immer noch ein reines Abfallprodukt anderer Planungseinheiten.

Dabei kann die Finanzplanung, wenn sie von vornherein mit der Gesamtplanung gekoppelt ist, helfen, Finanzierungslücken frühzeitig aufzudecken. Der Kern: Die einzelnen Planelemente – Bilanz, Gewinn- und Verlust sowie Cashflow-Rechnung – spielen nicht nur isoliert eine Rolle, sondern bilden ein geschlossenes System. „Der Hauptfokus in der integrierten Finanzplanung liegt auf der GuV, aus der sich viele Informationen ableiten lassen“, erklärt Denis Stein, Senior Consultant bei Corporate Planning, „angereichert durch weitere Planungsparameter kann der Großteil der integrierten Finanzplanung aus der GuV erstellt werden.“ Hier liegt aber der Knackpunkt, so Stein: „Das Unternehmen muss die entscheidenden Werttreiber analysieren. Dafür muss das Controlling die Ansprüche des eigenen Unternehmens natürlich sehr genau kennen.“

Schwankungen im Working Capital voraussehen

Ist dieser Prozess erst einmal abgeschlossen, hält sich der zusätzliche Aufwand in Grenzen – dafür hat das Management eine zuverlässige Handhabe, um die entscheidenden Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Besonders für Unternehmen mit starken Schwankungen im Working Capital macht sich der Ansatz deshalb bezahlt. „Wir hängen stark am Weihnachtsgeschäft“, sagt Florian Kellner, der Kaufmännische Leiter der Selecta Spielzeug AG, die seit Jahren mit einer integrierten Finanzplanung arbeitet. „Wir müssen also vorproduzieren und haben auf der anderen Seite aber auch stark unterschiedliche Zahlungsziele mit unseren Kunden. Das führt zu einer extremen Finanzierungsspreizung zwischen Ein- und Auszahlung“, beschreibt Kellner die Herausforderung.

Deshalb überführt die Selecta Spielzeug-Geschäftsführung die Grundplanung für die folgenden Monate in den Liquiditätsverlauf. Die ständige unterjährige Anpassung der Forecast-Werte gleicht dann die Ein- und Auszahlungsplanung an die  tatsächliche Entwicklung an. Für Kellner liegen die Vorteile damit auf der Hand: „Wir können so unter Umständen auch unser Beschaffungsverhalten anpassen, zum Beispiel in dem wir bestellte Produkte später abrufen. Diese integrierte Planung hilft uns, weil wir Engpässe deutlicher und früher erkennen können.“

Transparenz für Kreditgeber

Neben Unternehmen, die wie Selecta Spielzeug am Saisongeschäft hängen, können sich vor allem auch Firmen mit ausgeprägtem Projektgeschäft oder einem hohen Zahlungsverkehrsaufkommen die integrierte Finanzplanung zunutze machen – und natürlich alle anderen, die mit Transparenz in ihren Finanzplänen Fremdkapitalgeber überzeugen wollen.

sarah.nitsche[at]finance-magazin.de