Taugt die Investition etwas? Das Investitionscontrolling soll dabei helfen, solche Fragen zu beantworten.

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18.10.16
Finanzabteilung

Investitionscontrolling: Die 5 größten Fehler

Wofür lohnt es sich wirklich, Geld auszugeben? Diese Frage soll das Investitionscontrolling beantworten. Doch in der Praxis machen Unternehmen noch immer fünf typische Fehler.

Manche Unternehmen verlassen sich bei Investitionen auf ihr Bauchgefühl und nehmen als Unterstützung noch eine Excel-Tabelle zur Hand. Andere haben hochprofessionelle IT-Tools und verfolgen damit jede Entwicklung akribisch. Egal wie man es angeht: Ohne Investitionen hat ein Unternehmen keine Zukunft.

Mithilfe des Investitionscontrollings kann man den Überblick behalten, in was es sich tatsächlich lohnt, Geld hineinzustecken – da ist sich Alexander Weger, Leiter des Fachkreises Investitionscontrolling beim Internationalen Controllerverein ICV, sicher. Häufig machen Unternehmen dabei aber immer wieder bestimmte Fehler, hat er beobachtet.

1. Fehler: Falsche Prioritäten setzen

Schon bei der Verteilung der Budgets schleichen sich die ersten Fehler ein. „Viele Unternehmen konzentrieren sich zunächst auf die Erhaltungsinvestitionen, also auf Investitionen für beispielsweise die Erhaltung bestehender Maschinen“, sagt Weger.

Am Ende bleibt dann nicht mehr viel übrig für Anschaffungen, die das Unternehmen tatsächlich strategisch voranbringen. Diese Investitionen sind zwar häufig schwerer durchzusetzen, sind auf Dauer aber wichtiger, weil sie der Schlüssel zu neuen Produkten oder Märkten sind.

2. Fehler: Irrtümer nicht zulassen

Hat sich ein Unternehmen für ein Projekt entschieden, wird oft nicht mehr nachverfolgt, ob es sich überhaupt rechnet, hat Weger beobachtet. Der Grund: „Wer zugeben muss, dass er für eine Fehlinvestition verantwortlich ist, hat oft keine Chance mehr auf ein zweiten Projekt“. Denn vor allem in Großkonzernen mangelt es an einer Fehlerkultur, die falsche Entscheidungen erlaubt.

Da könnten sich die großen Unternehmen noch etwas bei den Start-ups abschauen, glaubt Alexander Weger: „Wenn sich dort Projekte nicht rechnen, werden sie frühzeitig beendet. Dann kann man daraus lernen und die Ressourcen neu verteilen“.

3. Fehler: Denkfallen unterschätzen

Gerade wenn es um kostspielige Investitionen geht, tappen viele CFOs in Denkfallen, hat Weger beobachtet. Der Klassiker ist, dass der Finanzchef keine versunkenen Kosten akzeptieren kann – und darum Projekte auch dann ewig weiterlaufen lässt, wenn sie sich schon als erfolglos erwiesen haben.

„Auch wenn es schwer fällt, müssen Unternehmen sich ehrlich fragen, wie weit sie die Investition noch nach vorne bringt. Es ist immer noch besser, ein Projekt spät als nie abzubrechen.“ Viele CFOs verschließen dagegen die Augen und sind sich nicht bewusst, dass eine Fortführung des Projekts langfristig teurer ist, als frühzeitig die Reißleine zu ziehen. Auch das ist eine typische Denkfalle: Kurzfristiges Denken dominiert das langfristige Denken.

4. Fehler: Nur auf die Ergebnisse schauen

Viele Unternehmen vereinbaren Ziele, die durch eine Investition erreicht werden sollen. „Wenn Sie Zielevorgaben machen, werden diese auch erfüllt – die Frage ist nur, wie“, sagt Weger. Um den CFO zufriedenzustellen, werden manche Controller vielleicht so lange an den zugrunde gelegten Annahmen drehen, bis die Ergebnisse passen. Von echter Transparenz kann dann keine Rede mehr sein.

Darum ist es besser, die Kennzahlen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen, anstatt unter allen Umständen an ihnen festzuhalten. Es kann sich auch lohnen, anstatt auf die Ergebnisse auf die Treiber hinter den Ergebnissen zu schauen und sie einer kritischen Prüfung zu unterziehen.

5. Fehler: Falsche Anreizsysteme

Viele Anreizsysteme funktionieren über Kennzahlen aus dem klassischen Finanzcontrolling wie Umsatz oder Rendite. Dort wird jedes Jahr geprüft, ob die Ziele erreicht wurden. Das Investitionscontrolling funktioniert aber anders: Investitionen brauchen oft wesentlich länger, bis sie sich rentieren. Wer hier die gleichen Maßstäbe anlegt, riskiert, dass Investitionen nur kurzfristig gedacht werden, warnt Alexander Weger.

Wenn Investieren noch nicht Teil der firmenspezifischen DNA ist, dann bedarf es zusätzlicher Anreize. „Eine einfache Möglichkeit wäre zum Beispiel, dass 10 bis 20 Prozent des Umsatzes von Produkten stammen sollten, die in den vergangenen beiden Jahren entwickelt wurden“, empfiehlt Weger.

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