Euronics reagierte auf die Coronakrise, indem der Elektronikhändler die Prozesskette des Onlinegeschäfts verlagerte.

Euronics Deutschland

06.08.20
Finanzabteilung

So reagierte Euronics auf die Coronakrise

Die Coronakrise traf auch den Elektronikhändler Euronics hart. Der Konzern hat unmittelbar reagiert: Die Planung im Controlling wurde umgestellt und ein neues Tool zur Liquiditätsplanung eingeführt.

Die Coronavirus-Krise hat den Elektronikhändler Euronics im Frühjahr stark erwischt. Das Finanzmanagement musste unmittelbar reagieren und Planungen im Controlling umstellen. „Disruptive Zeiten erfordern agile Reaktionen“, sagt Frank Platzer, Vice President und Head of Development und Controlling von Euronics Deutschland.

„Zunächst haben wir versucht, mit Ad-hoc-Maßnahmen zu reagieren, wie etwa den Logistikprozess in der Zentrale sicherzustellen. Dazu wurden die Arbeitsschichten voneinander getrennt und in der gleichen Schicht arbeiteten immer nur dieselben Mitarbeiter, um Ansteckungen zu vermeiden“, erinnert sich Platzer. Doch es blieb immer eine große Unsicherheit, weil Euronics nicht wusste, wie lange die einzelnen Händler ihre Ladengschäfte schließen mussten. Zudem hätten einige Händler aufgrund der ungewissen Lage immer weniger bestellt.

Zwar erhielt Euronics Deutschland, deren Zentrale in Ditzingen bei Stuttgart ist, schon früh Informationen über die Pandemie – speziell über asiatische Lieferanten. Dennoch stellte es den Elektronikhändler vor große Herausforderungen, sich entsprechend darauf vorzubereiten. Das hänge insbesondere mit der Genossenschaftsstruktur mit rund 1.270 Händlern zusammen, die vollkommen autonom agierten und einen eigenen Onlineshop hätten, so Platzer.

Diese Shops würden lediglich von der Zentrale „gehostet". Das bedeutet, dass alle Händler ihre Onlineprozesse individuell bearbeiten. „Das Problem dabei war, dass uns im Zuge der Ladenschließungen nicht klar war, inwieweit überhaupt noch Personal vor Ort ist, um die Online-Bestellungen abzuwickeln", schildert Platzer.

Euronics bündelte Onlinegeschäft in der Zentrale

Um diesen Zustand zu verbessern, baute Euronics die Prozesskette im Onlinehandel stark um. Zunächst wurden dazu verschiedene Szenarien entwickelt. Dabei teilte das Unternehmen die Händler in Cluster ein: „Ein Cluster enthielt Mitglieder, die ihren Onlineshop nach wie vor selbstständig betreiben konnten. Weitere Cluster enthielten in Abstufungen Mitglieder, die aufgrund der Personalsituation ihren Aufgaben rund um das Online-Geschäft nicht im erforderlichen Maße nachkommen konnten“, berichtet Platzer.

Außerdem wollte Euronics die Warenverfügbarkeit sicherstellen. Die Händler fokussierten sich auf zentral verfügbare Sortimente und fuhren entsprechende Kampagnen. Aus diesem Grund verlagerte Euronics den Großteil der Fullfilment-Prozesskette im Online-Handel in die Zentrale. Dies milderte zugleich die Problematik, dass die Händler aufgrund der Unsicherheit ihre lokalen Warenbestände reduziert hatten.

Die neue Prozesskette schlug sich auch in den Umsatzzahlen nieder – glücklicherweise auf positive Art und Weise. „Durch die Zentralisierung und Optimierung der Online-Lieferkette haben wir es geschafft, den Online-Umsatz im April gegenüber dem Vorjahr zu verdreifachen“, freut sich Platzer.  Auch nach April konnte die Genossenschaft an diesem Erfolg festhalten, wie der Controlling-Leiter sagt. Im vergangenem Geschäftsjahr nahm Euronics mit 325 Mitarbeitern insgesamt 1,45 Milliarden Euro ein.

Integrierte Planung ist im Controlling ein Muss

„Die Zentralisierung der Online-Prozesse wäre uns nicht gelungen, wenn wir keine integrierte Planung im Controlling gehabt hätten“, betont Frank Platzer. Es sei der Controlling-Abteilung gelungen, den gesamten Planungsprozess in sich verzahnt in einer Software abzubilden. Das habe die Planungssimulationen wesentlich vereinfacht. „Durch das BI-und Planungstool von Board International konnten wir die Schnittstellen erheblich reduzieren und innerhalb der Planung und des Reportings Systembrüche vermeiden.“

Im Mai hatte Euronics dann noch die Liquiditätsplanung in das Planungsmodell integriert. Bis dahin bestand auf dem in der Coronakrise so wichtigen Feld der Liquiditätsplanung noch eine Lücke. „Wir waren hier vorher noch sehr manuell unterwegs. Das war ein einfaches Aufaddieren in Excel“, räumt Platzer ein.

Die neue Liquiditätsplanung integriert alle beteiligten Bereiche. Darunter fallen die Warenbereiche, das Kreditmanagement, das Rechnungswesen sowie das Controlling. Alle Daten aus der Planung werden automatisiert auf Zahlungstermine verteilt und Bilanzdaten (Debitoren und Kreditoren) aus SAP werden mit Fälligkeiten dargestellt. „So sind wir in der Lage, in einer übersichtlichen Oberfläche die erforderlichen Parameter festzulegen und bei Bedarf neu zu justieren“, sagt Platzer. „In Regelterminen der internen Liquiditätsplanung haben wir jederzeit die Möglichkeit, durch manuelles Eingreifen auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.“

„Durch die Zentralisierung und Optimierung der Online-Lieferkette haben wir es geschafft, den Online-Umsatz im April gegenüber dem Vorjahr zu verdreifachen.“

Frank Platzer, Vice President und Head of Development und Controlling Euronics Deutschland

Die Liquiditätsplanung teilt sich dabei in drei Ausgabeformate – die kurzfristige Liquiditätsplanung, die Zeiträume von vier bis sechs Wochen umfasst, die mittelfristige, die sich auf drei bis sechs Monate streckt, sowie eine langfristige (geglättete Liquiditätsplanung) auf Basis der Mehrjahresplanung (fünf Jahre). Die neue Liquiditätsplanung hat vier Vorteile: „Sie ist aktueller, transparenter, hat eine einheitliche Datenbasis und der Prozess kann leichter gesteuert werden“, so der Controlling-Leiter. Damit konnte sich der Konzern bis heute eigenen Angaben zufolge gut durch die turbulente Coronakrise manövrieren.

sarah.backhaus[at]finance-magazin.de