Was Digitalisierung nun wirklich für Controller bedeutet

Oft werden Begriffe wie Industrie 4.0, Robotics und Big Data als die ultimativen Game Changer der Digitalisierung hervorgehoben. Sicherlich verheißt die industrielle Vernetzung große Sprünge im Sinne von Produktivität, Flexibilität und vielen weiteren Dingen. Ob das aber ultimative Gamechanger sind, da habe ich meine Zweifel. Die US-Wahl hat gezeigt, dass die wirklichen Game Changer nicht direkt durch die digitale Vernetzung entstehen, sondern im Zuge ihrer Folgen.

Aus Likes und Dislikes entstehen Pflichten

Erstens: Die digitale Vernetzung stellt die aktive Stellungnahme in den Vordergrund. Nicht nur Investoren werden aktivistischer – durch „Likes“ und „Dislikes“ üben auch Kunden einen stärker werdenden Einfluss auf Unternehmen aus. Auch Mitarbeiter bewerten zunehmend öffentlich die Attraktivität ihrer Arbeitgeber. 

So gut wie Jedem ist es heute möglich, aus ganz unterschiedlichen Positionen heraus in eine Rolle gegenüber einem Unternehmen zu treten. Ob berechtigt oder nicht – immer wieder entwickelt sich aus dieser Bezugnahme eine Diskussion über die Pflichten eines Unternehmens. Gerade daher sind aktivistische Investoren als Phänomen ja interessant. Aus ihrem Glauben heraus, es besser zu wissen, begeben sie sich auf einen Kreuzzug gegen das Management. Ausgetragen wird der Kampf häufig inmitten den öffentlichen Arena.

Aus jeder (Trans-)Aktion entsteht eine Verantwortung

Zweitens: Das Phänomen, dass Firmen und Unternehmer zunehmend öffentlich in die Pflicht genommen werden, hat Folgen. Ob man Produkte oder Services produziert oder 650.000 Emails über den falschen Server leitet – jede Handlung ist zum selbständigen Ereignis geworden, woraus etwas gemacht werden kann. Unternehmen müssen für solche „immaterielle Materialitäten“ haften. Beispielhaft dafür stehen die „organisatorischen Software-Fehler“, aus denen Dieselgate entstanden ist, das sich sehr wohl auf weitere Autohersteller ausweiten könnte.  

Im Prinzip ist heutzutage davon auszugehen, dass es so gut wie nichts mehr gibt, für das man nicht verantwortlich gemacht werden kann. Somit erfährt der Begriff der Verantwortung in einer digitalisierten Welt eine exponentielle Erweiterung: Jede neue Transaktion unterliegt dem hohen Anspruch, dass sie wegweisend sein kann für eine Kundenbeziehung, für die öffentliche Wahrnehmung oder für die Attraktivität als Arbeitgeber und Geschäftspartner. 

Jedes Publikum sucht Bestätigung in seiner Rolle

Drittens: In einer Welt, in der sich jeder zum Sprecher, Anwalt und Richter über Pflicht und Verantwortung aufschwingen kann, gehört die Macht (im weitesten Sinne) dem, der es schafft, diese Redner in ihrer Rolle zu bestätigen. Der heutige Trump(f) ist, wenn man es schafft – zeitweise zumindest – Kunden und Wähler in ihren gefühlten Erwartungshaltungen bestätigen zu können, sei es als Opfer, als Gewinner oder als Kämpfer gegen das Böse.

In einem seiner ersten Interviews nach der Wahl zum US-Präsidenten war die Antwort von Donald Trump auf die Frage, ob er im Wahlkampf zu weit gegangen sei: „No, because I won.“  Eine schrecklich gute Antwort, denn sie unterstreicht die kommerzielle Grundbedingung des modernen Rollenverständnisses. Es gewinnt der, der es schafft, den Kunden in einer Rolle zu bestätigen, in der dieser sich gerne widerfindet – kurzzeitig zumindest. 

Zahlen werden nicht kontrolliert, sondern moderiert

Der Brexit und die Wahl Trumps sind so einschneidende Ereignisse, dass man die Digitale Vernetzung im Sinne ihrer ständigen Debatte gar nicht mehr nicht ernst nehmen kann. Zunehmend wird jeder von uns daran gemessen, inwieweit wir es schaffen, zu konfessionalisieren (um mehr likes als dislikes zu erhalten), zu systematisieren (um eine Haftung zu verteilen) und zu kommerzialisieren (um „users“ zu gewinnen anstatt aufzuklären). Was zählt, ist der möglichst hohe Saldo aus Likes und Dislikes. Ob die dahinter liegende Behauptung objektiv wahr ist oder nicht, spielt keine Rolle. Danach fragt keiner mehr, wenn im Voraus die Moderation gefehlt hat – siehe Trump.

Manche Unternehmen begegnen diese neue Welt bereits mit viel Elan – im Rahmen von Marketing oder Investor Relations, worauf ich demnächst in meinem Blog fokussieren werde. Für manch einen Controller und Finanzchef bleibt das hier Angesprochene aber leider immer noch Neuland. Viele denken immer noch, dass es im Controlling nur um Kontrolle zwischen Top- und Bottomline geht.

Controller müssen Pflicht und Rolle moderieren

Digitalität fordert mehr als traditionelle (Selbstver-)Führung. Die digitale Vernetzung hat uns eine Debatte beschert, die ständig läuft, aber nicht immer produktiv ist. Daran können wir nichts ändern, wir können uns aber an der Interpretation beteiligen. Die Konsequenz der Digitalisierung für Controller ist also, dass sie die Fähigkeit entwickeln müssen, die objektivierbare Zahlenwelt moderieren zu können.

Ich vertrete die These, dass Digitalisierung ganz grundsätzlich bedeutet, dass Lenkung im Sinne von Zielen, Anreizen und Kennzahlen nur dann funktionieren kann, wenn sich intern wie extern die „users“ mit den moderierten Pflichten, Verantwortlichkeiten und Rollen identifizieren können. Unternehmen, die fähig sind, diese zu moderieren, werden sich früher oder später als „Digital Leaders“ herausschälen, eben weil ihre Manager dann den Einklang von Führung, Delegation und Motivation vorleben.

redaktion[at]finance-magazin.de