Enger Draht zum Investor-Relations-Team: Lanxess-CFO Michael Pontzen

Lanxess

17.03.16
Finanzabteilung

Lanxess-CFO Pontzen: „IR muss den strategischen Kontext verstehen“

Anders als bei Osram hat die jüngste große Richtungsentscheidung bei Lanxess - das Joint Venture mit Saudi Aramco – den Kapitalmarkt nicht erschüttert. CFO Michael Pontzen behauptet, dass dies auch daran liegt, wie Investor Relations bei Lanxess in die Strategiefindung eingebunden wird.

Herr Pontzen, es gibt die Forderung aus der IR-Community, den Investor-Relations-Managern Mitspracherechte bei wichtigen strategischen Vorstandsentscheidungen zu geben. Wie stark hat Ihr IR-Team denn auf Ihre wichtige Weichenstellung aus dem September Einfluss genommen, das Kautschukgeschäft von Lanxess in ein Joint Venture mit Saudi Aramco einzubringen?

Auch im Vorfeld dieser Entscheidung hat Investor Relations die Erwartungen des Kapitalmarkts an das Management herangetragen. Die Entscheidung selbst fiel dann ausschließlich auf Vorstandsebene. Der Input von Fachabteilungen ist extrem wichtig für strategische Entscheidungen, das gilt für IR, aber auch viele andere, denken Sie zum Beispiel an Human Resources, die Unternehmenskommunikation oder den Einkauf. Es können aber einfach nicht immer alle betroffenen Abteilungen mit am Tisch sitzen. Aber ich sage auch ganz klar: Gute Entscheidungen im Sinne des Kapitalmarkts trifft ein Management nur, wenn es einen direkten und häufigen Austausch zwischen Vorstand und IR-Team gibt.

Warum halten Sie das für so wichtig?

Damit man sich im Vorfeld intensiv abstimmen kann. Bei Lanxess wissen alle Abteilungen lange im Vorfeld Bescheid, wenn für sie relevante Vorstandsentscheidungen anstehen. Ich war selbst viele Jahre IR-Manager und weiß, wie wichtig es ist, via Investor Relations den Kapitalmarkt bei strategischen Entscheidungen mitzunehmen. Je tiefer IR in die Entscheidungen eingebunden ist, desto besser können die Kollegen die Botschaft später dann auch transportieren. Aber die Erwartungen des Kapitalmarkts müssen von IR auch klug und differenziert kanalisiert werden. Dazu gehört, den strategischen Kontext zu verstehen, in dem wichtige Entscheidungen getroffen werden.

Lanxess und Saudi Aramco: „Rückwärtsintegration notwendig“

Können Sie das konkretisieren?

Kommen wir als Beispiel auf unser Joint Venture im Kautschukgeschäft mit Saudi Aramco zurück. Unsere Analyse hat ergeben, dass wir nur mit einer Rückwärtsintegration in der Wertschöpfungskette den strategischen Wettbewerbsnachteil dieses Geschäfts wettmachen können. Unsere IR-Manager – aber auch ich als CFO – müssen diesen Hintergrund dem Kapitalmarkt darstellen können. Denn sonst rechnen viele Analysten und Investoren nur aus, welche Entscheidung kurzfristig die positivste Kursreaktion verspricht. Entscheidend für die Vereinbarung des Joint Ventures war aber die langfristige Erfolgsperspektive.

Welche Kompetenzen müssen Ihre IR-Manager dafür mitbringen?

Ich erwarte von meinen IR-Managern neben der strategischen Kompetenz, dass sie nah am operativen Geschäft dran sind und unsere Werttreiber verstehen. Sie müssen die Trends in unserer Industrie und unseren Abnehmerbranchen kennen, aber auch die Lage der Wettbewerber, denn auch anhand deren Situation bilden sich die Investoren ihre Meinung von der Performance von Lanxess. Darüber hinaus muss für mich ein guter IR-Manager ein Netzwerker sein, der ein ausgeprägtes Finanzverständnis hat oder zu erwerben in der Lage ist.

CFO Michael Pontzen: „IR rekrutiert aus unterschiedlichsten Bereichen“

Wo finden Sie die Leute, die das können?

Nach wie vor in erster Linie innerhalb unseres Unternehmens, denn unsere IR-Manager müssen Lanxess kennen und verstehen. Unser IR-Chef Oliver Stratmann rekrutiert aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen wie auch aus operativen Tochtergesellschaften, sogar aus dem Marketing. Unser IR-Team besteht also nicht wie oftmals vermutet nur aus Controllern und Finanzern. Grundsätzlich bin ich überzeugt, dass Lanxess in Sachen IR ziemlich progressiv unterwegs ist, weil bei uns der Bereich nicht am Ende der Informationskette sitzt, sondern früh eingebunden ist. Nur so kann IR Entscheidungen überzeugend an die Zielgruppen vermitteln und gleichzeitig ein wertvoller Sparringspartner für die Vorstandsebene sein.

Dann könnte man doch sagen, man dockt IR gleich direkt als strategische Kommunikationsfunktion an den CEO an.

Das finde ich nicht. Ich halte nach wie vor die zweigleisige Kommunikationsstruktur für richtig: Corporate Communications beim CEO, Investor Relations beim CFO. Allerdings: Beide Bereiche sollten sich – wie bei uns – eng abstimmen. IR wird immer eine Finanzfunktion bleiben, solange Analysten und Investoren die „Story“, die man ihnen vermittelt, in Zahlen und Modelle übersetzen. Dafür brauchen sie Ansprechpartner mit Finanz-Know-how.

michael.hedtstueck[at]finance-magazin.de

Wie in anderen Unternehmen das Thema “Strategische IR” gelebt wird und was Vorständen droht, wenn sie es vernachlässigen, lesen Sie in einem ausführlichen Artikel im aktuellen FINANCE-Magazin, erhältlich hier.