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12.06.12
Finanzabteilung

Überlebenspaket für CFOs

Eine Wolke von wirtschaftlicher Unsicherheit hängt über Europa. Ob die Eurozone dies überleben wird, ist ungewiss. CFOs können aber einige wichtige Schritte unternehmen, um ihr Unternehmen gegen den herannahenden Sturm zu wappnen.

Aufgrund der ungewissen Zukunft der Eurozone stellen Aktionäre, Vorstandskollegen, Analysten und Banken immer genauere Fragen an den CFO. Sie wollen die Notfallpläne der Unternehmen kennen und wissen, ob die Unternehmen über langfristige Auswirkungen der Krise auf ihr Geschäftsmodell nachgedacht haben. Auf der Suche nach Beratung und Führung in den Bereichen Cash- und Kostenmanagement, Working Capital und bei Rettungsplänen für Worst-Case Szenarios wenden sie sich an die Finanzvorstände der Unternehmen.

Wie aber konkret können CFOS ihre Unternehmen auf die neuen Situationen in der Eurozone vorbereiten und parallel die neu entstehenden Möglichkeiten erschließen? Eine Ernst & Young-Studie zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen spezielle Maßnahmen ergreifen, die sich in vier Bereiche einteilen lassen: Wettbewerbsfähigkeit bei den Kosten, betriebliche Flexibilität, Kundenreichweite und Stakeholder-Management. Um sich auf die verschiedenen Szenarios der Eurozone vorzubereiten, können CFOs in jedem dieser Bereiche eine Menge tun.

Wettbewerbsfähigkeit der Kosten/Preise

Als erstes sollten Sie ihre Cashflow-Prognosen bewerten und überlegen, wie sich die verschiedenen wirtschaftlichen Entwicklungen auf den Cashflow des Unternehmens auswirken können. Wird die Liquidität des Unternehmens ausreichend sein, um einen längeren Zeitraum mit niedrigen Wachstumsraten überbrücken zu können, und wie wäre der Cashflow beeinträchtigt, wenn ein Euroland die Währungsunion verlässt?

Entwickeln Sie Pläne um Prognosen sowohl mit Weitsicht als auch mit Beweglichkeit zu entwickeln. Bereiten Sie sich auf Nachfrageschwankungen vor, insbesondere wenn sie keine alltäglichen Produkte vertreiben. Denken Sie darüber nach, ob und wie die Kapitalstruktur des Unternehmens Belastungen standhält. Zum Beispiel: Hält Ihr Unternehmen Staatsanleihen von Euroländern im Portfolio?

Überlegen Sie, in welchem Ausmaß Sie Ihre Bilanz und Ihren Zugang zu kurzfristiger Finanzierung umstrukturieren müssen. Überprüfen Sie Ihre Strategie zur Wechselkurssicherung. Wie würden Sie im unwahrscheinlichen, aber dennoch möglichen Fall, dass die Eurozone zerbricht, Ihre Währungsrisiken absichern?

Stellen Sie fest, inwieweit der Unternehmenswert, einschließlich Geschäfts- und Firmenwert, in den verschiedenen Szenarien betroffen wäre. Wie gravierend wären die Auswirkungen auf die Verbindlichkeiten? Seien Sie sich über die verschiedenen juristischen Rahmenbedingungen in den verschiedenen Ländern im Klaren. Entwickeln Sie einen Plan, ihre Zahlen gegenüber  Aufsichtsbehörden und Investoren offenzulegen. Und überlegen Sie, wie sich die Verrechnungspreise in den verschiedenen Situationen verhalten.
 
Operative Mobilität

CFO müssen Maßnahmen ergreifen, um die Flexibilität im Tagesgeschäft zu verbessern. Versuchen Sie die finanzielle Situation Ihres Lieferanten zu verstehen. Es ist wichtig, die Auswirkungen der Eurokrise auf die Supply-Chain zu verstehen. Finden Sie heraus, ob Sie Ihre Lieferkette im Notfall direkt unterstützen müssen. Denken Sie daran, dass ein Zulieferer durch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder durch eine Kreditklemme infolge der Geldentwertung wegfallen könnte.

Achten Sie darauf, dass sie die Flexibilität von Verträgen sowohl auf Angebots- wie Nachfrageseite erhöhen. Überprüfen Sie, welche Währungen in den einzelnen Verträgen genannt sind. Prüfen Sie die Vertragsdauer und die Bedingungen der Preissetzung. Beinhalten Ihre Kaufverträge Klauseln für den Fall von Geldwertentwicklungen und wenn nicht, kann dies berichtigt werden? Erlauben die Verträge Ihnen und Ihren Zulieferern Preisanpassungen, wenn zu große Währungsschwankungen auftreten?

Überprüfen Sie ihre Verkaufsbedingungen- und Verträge genauso. Stellen Sie fest, welche Möglichkeiten Sie bei Zahlungsunfähigkeit Ihrer Kunden haben, damit sich Ihr Umsatz schnell davon erholt. Denken Sie auch darüber nach, ob und wie sich Preis- und Währungsbedingungen nachverhandeln lassen. Inwieweit können Sie Verträge auflösen, um Möglichkeiten in stabileren Märkten zu ergreifen? Bei diesen Fragen muss man auch über ethische Verpflichtungen und den Ruf des Unternehmens nachdenken. Sind Sie, zum Beispiel, bereit, auch im Falle eines massiven Abwertungsrisikos der Vertragswährung weiterhin an Kunden oder Regierungen lebensrettende Medikamente zu liefern?

Erforschen Sie die Auswirkungen von Sparmaßnahmen auf das Risiko von Kreditausfällen bei ihren Hauptabnehmern und verstärken Sie Ihr Kreditmanagement und -Kontrolle. Wiederholen Sie zum Beispiel die Bonitätsprüfungen Ihrer Kunden, um sicherzugehen, dass diese sich nicht verändert haben.

Kundenreichweite

Ermitteln Sie, wie Ihre Stakeholder in den verschiedenen Szenarien betroffen wären. In wie weit hängen Sie von Joint Ventures, Allianzen oder anderen engen Beziehungen zu Dritten innerhalb der Eurozone ab?

Aktualisieren Sie Ihre Analysen von Übernahmekandidaten. Sollten Sie an Fusionen oder Übernahmen arbeiten, stellen Sie sicher, dass eventuelle Risiken in den Bewertungen reflektiert sind. Die gegenwärtige wirtschaftliche Situation kann auch neue Chancen bieten. Gehen Sie sicher, dass Sie diese wahrnehmen und bereit sind, zu handeln.

Bewerten Sie auch Ihre Wettbewerber neu. Könnten sie in der Lage sein, ihre Positionen zu stärken? Stellen Sie fest, wie schnell Sie auf eine neue Situation, aus der Sie gegenüber ihren Konkurrenten Kapital schlagen könnten, reagieren können. Und erweitern Sie in Bezug auf Zukäufe Ihren Horizont, egal ob Sie expandieren, konsolidieren oder Konkurrenten ausschalten wollen.

Stakeholder-Management

Aufgrund ihrer einzigartigen Sicht auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmen werden CFOs mehr und mehr zum Gesicht der Firmen. Damit müssen sie auch das Vertrauen der Stakeholder gewinnen. Investoren und Analysten verlangen Informationen, die weit über Jahres- und Zwischenberichte hinausgehen. Im dem härter werdenden Wettbewerb um Kapital bietet eine gut geführte Investorenbeziehung einen eklatanten Wettbewerbsvorteil. Vertiefen Sie ihre Berichterstattung über das gesetzliche Mindestmaß hinaus und verbessern Sie so den Informationsfluss.

Überlegen Sie, wie Sie die Medien nutzen können, um Kunden, Investoren und Zulieferern gegenüber glaubhaft zu versicher, dass Sie auf neue Risiken und Chancen vorbereitet sind. Denken Sie daran: Je unberechenbarer die Bedingungen sind, desto wichtiger ist der Bedarf an Information und Bestätigung.

Aber übertreiben Sie nicht: Investoren wenden sich an CFOs, um ein ehrliches, objektives Bild des Unternehmens zu bekommen und kein Verkaufsgespräch.

Bereiten Sie sich vor und ergreifen Sie Chancen

Mit besserer Planung in den Bereichen Kosten, operative Mobilität, Kundenreichweite und Stakeholder-Management können Sie den Unsicherheiten in Hinblick auf die Eurozone in Ruhe entgegensehen. Durch eine Generalüberholung Ihrer Unternehmensstrategie sind Sie besser auf die Situation in Europa vorbereitet. Sie können dem wirtschaftlichen Unwetter strotzen und die Chancen, die sich Ihnen bieten, ergreifen. Ihr Unternehmen kennt nun möglicherweise einen Weg, der jenseits des Horizonts zu besseren Zeiten führt.

Was sollten Sie jetzt tun?
Acht wichtige Schritte für CFOs:


1.    Stellen Sie ein Team zusammen, das über die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse über das Unternehmen und die Probleme verfügt.


2.    Bestimmen Sie mögliche Szenarios und ihren potentiellen Einfluss auf das Unternehmen.


3.    Entwickeln Sie auf der Basis der vorangegangenen Analysen, geeignete Notfallpläne.


4.    Verbessern Sie, wenn nötig, die Unternehmensstrategie in wichtigen Bereichen.


5.    Dokumentieren und kommunizieren Sie die Notfallpläne und Ihre Führungsstruktur.


6.    Bereiten Sie die Kommunikation mit Stakeholdern vor.


7.    Einigen Sie sich auf ein Verfahren, um Pläne den Marktveränderungen anzupassen.


8.    Überprüfen Sie den Planungs- und Reportingprozess, um Trends transparenter zu machen und beweglicher auf neue Entwicklungen zu reagieren.

Martin Holyoake ist Performance-Improvement-Partner bei Ernst & Young LLP.
mholyoake@uk.ey.com

Hinweis von Ernst & Young: Dieser Artikel spiegelt die Meinung des Autors und nicht unbedingt die Ansichten von Ernst & Young oder einer Mitgliedsfirma wider.