Beim Cashflow-Forecasting gibt es viele Stolpersteine. Der FINANCE-Ratgeber zeigt, worauf CFOs bei der Liquiditätsplanung achten sollten, damit es klappt.

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10.03.16
Finanzabteilung

Cashflow-Forecast: Die größten Stolpersteine

Eine gute Cashflow-Planung ist für Unternehmen überlebenswichtig. Doch viele Mittelständler haben immense Probleme damit. Der FINANCE-Ratgeber zeigt, worauf CFOs achten sollten, damit es klappt.

Wenn ein CFO feststellt, dass sein Unternehmen in eine finanzielle Schieflage geraten ist, steht ihm ein schwerer Gang bevor: Er muss zu den kreditgebenden Banken oder Investoren gehen und um eine Kapitalspritze bitten. Doch die Institute wollen dann harte Finanzdaten sehen. Dazu gehört auch eine möglichst genaue Cashflow-Planung.

Die Genauigkeit der geschätzten Geldströme lässt bei vielen Unternehmen jedoch erheblich zu wünschen übrig. Einige stellen die Cashflow-Planungen sogar komplett wieder ein, weil sie deren Komplexität nicht in den Griff bekommen. Dabei handelt es sich nicht nur um kleinere Mittelständler, sondern auch um Unternehmen mit mehreren hundert Millionen Euro Umsatz.

CFOs gehen Cashflow-Planung falsch an

Aber selbst wenn CFOs oder deren Controller einen Cashflow-Forecast machen, gehen sie oft falsch vor: „95 Prozent der Unternehmen schätzen auf Basis des geplanten Umsatzes die Werte der übrigen Teilpläne, erstellen daraus ihre Gewinn-und-Verlust-Rechnung und hoffen, dass sie aus diesen Zahlen ihren Cashflow ableiten können“, echauffiert sich Gottfried Bauer, Geschäftsführer des Beratungshauses GB Controlling.

Er spricht sich klar für eine automatisierte und integrierte Planung aller Teilbereiche als Grundlage für einen Cashflow-Forecast von Unternehmen und deren Geschäftsbereiche aus. Hierfür wichtig ist ein sogenannter rollierender Forecast, in den alle aktuellen Informationen jederzeit eingepflegt werden. So kann gruppenweit für den CFO eine transparente Grundlage für die Cashflow-Planung bereitgestellt werden.

CFOs müssen bei der Einführung eines Cashflow-Systems zu einem großen Rundumschlag ausholen. „Alle Teilpläne im Unternehmen sollten aufeinander abgestimmt sein, nur so könne die Cashflow-Planung das gewünschte Ergebnis präzise und nachvollziehbar liefern“, sagt Bauer. Die planenden Organisationseinheiten müssen sich genau abstimmen, damit die Prognose möglichst genau ausfällt.

Mittelstand: Mitarbeiter sehen neue IT-Systeme kritisch

Doch die Einführung eines solchen IT-Systems kostet Zeit und natürlich auch Geld. Beides ist oft knapp: „Mittelständler ermitteln den Cashflow häufig erst dann methodisch genau, wenn die Banken danach fragen“, sagt Thomas Dorbert, Head of Debt Advisory bei der Unternehmensberatung KPMG.

Die Kosten der Einführung eines Cashflow-Systems sind für größere Mittelständler zwar überschaubar, aber für Unternehmen mit einem Liquiditätsengpass durchaus schmerzhaft. Klassische Mittelständler mit einem Umsatz von 300 Millionen Euro zahlen in etwa 80.000 bis 100.000 Euro für ein derartiges System. Je nach vorheriger Ausstattung der IT und der Unternehmensgröße kann ein solches Projekt aber schnell auch einen mittleren sechsstelligen Betrag verschlingen.

Für die Umstellung der Systeme sollten Finanzchefs bis zu zwölf Monate einplanen, bis das neue System genutzt werden kann. Dorberts Erfahrung nach muss eine Eingewöhnungszeit der Mitarbeiter mit eingeplant werden: „Es ist illusorisch zu glauben, dass alles von Tag eins an klappt. Bis die Cashflow-Planung wirklich rund läuft, kann es ein bis zwei Jahre dauern.“

Der Faktor Mensch darf den Experten Bauer und Dorbert zufolge bei der Einführung eines Cashflow-Tools ohnehin nicht vergessen werden. CFOs müssen ihre Mitarbeiter auf die neuen Funktionen vorbereiten und gezielt schulen, damit das System optimal genutzt wird. „Die Teams müssen von dem neuen System überzeugt sein, denn sie müssen während der Einführung mehr leisten als vorher“, sagt Gottfried Bauer von GB Controlling.

CFOs vernachlässigen Cashflow-Forecast im Working Capital

Besonders wertvoll ist ein gutes Cashflow-System im Working Capital Management, also in der Warenlagerfinanzierung und im Forderungsmanagement. Für Private-Equity-Investoren ist dieser Bereich daher eine der ersten Stellschrauben, an denen sie drehen, um den Unternehmenswert zu steigern.

Wenn kein Druck von außen herrscht, scheuen viele Unternehmen aufgrund der hohen Einmalkosten und der langen Vorlaufzeit diese Neuerungen. Ein Beispiel hierfür sind cash-optimierende Working Capital-Steuerungen. „Kleinere Mittelständler sind häufig froh, wenn sie ein Ersatzteil einfach griffbereit haben“, sagt KPMG-Experte Thomas Dorbert. Brachliegendes Kapital würden daher viele aus Bequemlichkeit in Kauf nehmen.

Hinsichtlich der Geschwindigkeit und der Genauigkeit des Cashflow-Forecasts-Prozesses müssen CFOs die Lösung an den Anforderungen ausrichten: „Es versteht sich von selbst, dass gerade Unternehmen mit Finanzierungsproblemen, auf alle Veränderungen schneller reagieren müssen und eine höhere Genauigkeit über die Entwicklung der Finanzierung benötigen“, sagt Controlling-Experte Gottfried Bauer.

Laut Thomas Dorbert ist in Krisensituationen häufig ein wöchentliches Cash-Reporting sinnvoll. Zudem gelte generell: Je wichtiger ein Teilbereich für das Unternehmen ist, desto genauer sollte dort auch die Cashflow-Planung sein. Ansonsten können die Geldströme monatlich oder quartalsweise geplant werden.

CFOs, die die Finanzen eines gesunden Unternehmens verantworten, rät Dorbert zu einer gesunden Portion Pragmatismus: „Man muss nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen.“ Verzeichnet ein Mittelständler keine großen Liquiditätsspitzen während eines Monats, muss der Finanzchef auch nicht täglich die Liquidität checken: „Da müssen CFOs dann mit Fingerspitzengefühl vorgehen“, so der Rat des Finanzierungsexperten.

jakob.eich[at]finance-magazin.de

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