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„Die Verunsicherung in den Vorstandsetagen ist groß“

Der Einsatz komplexer Derivate verlangt von CFOs bankenüblich Risikomanagementsysteme, wenn sie sich nicht der persönlichen Haftung aussetzen wollen.
Thinkstock / Getty Images

Herr Kessler, bestandsgefährdende Risiken im Zusammenhang mit Derivaten müssen CFOs Ihrer Meinung nach durch ein bankenübliches Risikomanagementsystem erfassen. Warum das?
Die von Unternehmen zu Absicherungszwecken eingesetzten Finanzinstrumente sind insbesondere seit der Jahrtausendwende immer komplexer geworden. Während die Finanzindustrie durch eine Reihe von Regulierungsvorschriften stärker an die Kette gelegt wird, haben sich die normativen Anforderungen bei den Unternehmen nicht geändert. Weder das Aktiengesetz noch das GmbH-Gesetz oder der Corporate-Governance-Kodex schreiben vergleichbare Regeln im Umgang mit komplexen Finanzinstrumenten vor. Die Beispiele der vergangenen Jahre haben aber gezeigt, dass die Verlustrisiken aus solchen Geschäften mit Bordmitteln nicht zu beherrschen sind. Exemplarisch dafür steht etwa die Zinswette-Entscheidung des BGH zu den sogenannten Spread Ladder Swaps. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die ersten Unternehmen ihre Organmitglieder wegen eines Verstoßes gegen die Pflicht zur Risikobegrenzung in Anspruch nehmen werden. Die Verunsicherung in den Vorstandsetagen ist so groß wie das Verlustpotential der eingesetzten Produkte.

Was macht es für CFOs und Corporate Treasurer so schwierig, die Risiken, die sich aus Derivategeschäften ergeben, zu erkennen und zu handeln?
Häufig lassen sich Unternehmen auf die Dokumentation von Finanzinstrumenten nach ausländischem, vor allem englischen, Recht ein oder verwenden auf Wunsch der Bank komplizierte Vertragswerke wie zum Beispiel Darlehensverträge nach dem Standard der Loan Market Association oder, im Derivatebereich, das ISDA Master Agreement anstatt des Deutschen Rahmenvertrags für Finanztermingeschäfte. Vielfach passt das fremde Standardmuster zudem nicht auf das gewünschte Produkt, so dass mehrere Konzepte ohne Prüfung der Risiken miteinander verbunden werden. Auch die unsaubere Verknüpfung deutsch- und englischrechtlicher Vertragswerke kommt häufig vor, etwa durch die sogenannte ISDA-Bridge, die den Deutschen Rahmenvertrag für Finanztermingeschäfte mit den Vertragsbedingungen der ISDA verknüpft und ein erhebliches Mismatch-Risiko begründet. Hinzu kommen die Schwächen der heute gängigen Risikobewertung. Weder Marktpreis- noch operationelle Risiken oder die Verbindung von beiden lassen sich anhand wissenschaftlicher allgemein akzeptierter Regeln berechnen oder abschätzen.

Vom Selbsterhaltungstrieb des CFOs einmal abgesehen: Warum sollten sich Unternehmen den gleichen Anforderungen der Banken beim Umgang mit komplexen Finanzinstrumenten unterwerfen, wenn keine rechtliche Verpflichtung besteht?
Beim Einsatz komplexer Finanzprodukte kann der Vorstand seine Pflichten zur Informationsgewinnung und -auswertung, die sich beispielsweise aus dem Aktienrecht ergeben, ohne ein bankenübliches Risikomanagementsystem gar nicht erfüllen. Wie soll er ohne entsprechende Tools abschätzen können, welche Informationen er benötigt, um Risiken zu managen, die selbst von der Finanzwissenschaft nur unzureichend bewertet werden können. Hinzu kommt: Wenn zum Beispiel der Corporate Treasurer die Risiken aus Derivaten nicht handeln kann, setzt er das Unternehmen fast zwangsläufig potenziell bestandsgefährdenden Risiken und sich selbst der persönlichen Haftung aus. Die Frage ist also nicht, ob ein bankenübliches Risikomanagementsystem zu installieren ist, sondern wie es auszugestalten ist. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang wie komplex die verwendeten Produkte sind und wie erfahren das Unternehmen im Umgang mit diesen Produkten ist.

Welchen Ansprüchen müsste ein entsprechendes Risikomanagementsystem denn gerecht werden?
Ein solches Risikomanagementsystem adressiert verschiedene Ebenen. Es müssen organisatorische, personelle und rechtliche Vorkehrungen getroffen werden. Zudem müssen die Kredit- und Marktpreisrisiken im Rahmen von VaR-basierten Verfahren und Wirkungskettenanalysen bestimmt und überwacht werden. Um Ihnen konkrete Beispiele zu geben: Zwischen dem CFO oder dem Corporate Treasurer auf der einen und der Bank auf der anderen Seite muss Informationssymmetrie bestehen. Zur Steuerung von Kredit- und Marktpreisrisiken bedarf es Emittenten- und Kontrahentenlimite, die in kurzen Abständen zu kontrollieren und in einem Risikobericht darzustellen sind. Darüber hinaus ist eine Compliance-Funktion vorgeschrieben, um Verstöße gegen rechtliche Vorgaben zu sanktionieren. Der Risikomanagement- und Compliance-Aufwand bei komplexen Finanzprodukten ist also erheblich und wird den gelegentlichen Nutzer dieser Produkte organisatorisch und finanziell überfordern. Gerade für mittelständische Unternehmen mit einer begrenzten Finanzabteilung stellt sich die Frage, ob und wie sie ohne Gesetzesvorstoß überhaupt noch komplexe Finanzprodukte einsetzen können.

Die Absicherung von Marktpreisrisiken deswegen komplett aufzugeben ist doch aber auch keine Lösung. Welche Alternativen bleiben?
Unternehmen, für die der Aufbau eines bankenüblichen Risikomanagementsystems zu aufwändig ist, die aber auch weiterhin Marktpreisrisiken mit Finanzinstrumenten absichern wollen, sollten darüber nachdenken, ob sie das Risikomanagement an einen externen Dienstleister delegieren können. Das ist prinzipiell möglich und dürfte in der Regel die Bank sein. Wegen des inhärenten Interessenkonfliktes müsste es aber von einer Abteilung des Vertragspartners durchgeführt werden, die von der Handelsabteilung organisatorisch getrennt ist. In der Praxis macht es Sinn, ein Auslagerungskonzept schriftlich zu fixieren und auf dieser Basis mit dem Vertragspartner ein unabhängiges Risikocontrolling mit den entsprechenden Hinweis-, Warn- und Berichtspflichten zu vereinbaren.

andreas.knoch[at]finance-magazin.de

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