Für den Markterfolg eines Produkts ist das reibungslose Funktionieren der Supply Chain immer wichtiger. Hochgradig integrierte Wertschöpfungsketten, wie man sie in vielen Branchen antrifft, sind dabei besonders anfällig für exogene Schocks. Lokale Ereignisse wie Naturkatastrophen, logistische Hürden, veränderte politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen oder schlicht die Insolvenz eines strategisch wichtigen Lieferanten können die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens zerreißen. Solche Ereignisse stellen das Risikomanagement auf eine harte Probe.
Eine unmittelbare Folge dieser Entwicklung ist die Ausweitung von Risikomanagementsystemen in den Finanzabteilungen. An sich ist dies positiv, allerdings bleiben oft zwei gravierende Mängel: Zum einen liegt der Fokus vielfach nur auf dem eigenen Unternehmen und nicht auf der gesamten Supply Chain. Zum anderen wird das Risikomanagement häufig nicht ausreichend vernetzt – Fachkenntnisse der einzelnen Abteilungen bleiben überwiegend in den jeweiligen Zuständigkeitsbereichen. So verfügt beispielsweise der Einkauf oft nicht über ausreichende Kenntnisse, um volatilen Rohstoffpreisen, Währungsschwankungen oder komplexen Compliance-Anforderungen richtig zu begegnen.
Ein interdisziplinäres Management finanzieller Schlüsselindikatoren und Risiken ist erfolgsentscheidend. Doch Studien zeigen, dass lediglich sieben von zehn Unternehmen über ein Gesamtsystem zur Steuerung und zum Controlling von Cashflows, Wechselkursen und Bonität ihrer Lieferanten verfügen.
CFOs brauchen ganzheitliches Risk Management
CFOs sollten sich stärker in die Umsetzung eines ganzheitlichen Risikomanagementsystems einbringen. Die Einführung eines Risikomanagementsystems für die Supply Chain ist eine zentrale Führungsaufgabe. Ein solches System erfordert in der Regel tiefgreifende organisatorische Anpassungen, um eine reibungslose abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Mitarbeiter der Finanzabteilung müssen ihr Wissen über Risikomanagementinstrumente und –prozesse zusammenführen mit den Kenntnissen über Wertschöpfungsketten, über die die Kollegen aus dem Einkauf und dem Supply Chain Management verfügen.
Damit geht ein erhöhter Qualifizierungsbedarf einher, denn der Einkauf sollte im Hinblick auf Risiko-, Compliance- und Finanzthemen über einen adäquaten Wissenstand verfügen. Die Weiterbildungsansätze sollten an der Konfiguration der Supply Chain des Unternehmens ausgerichtet sein. Wenn diese Herausforderungen gemeistert sind, hat das Risk Management die Chance, einen hohen Beitrag zur Stabilität und Wertsteigerung im Unternehmen zu leisten.
Neben organisatorischen Anpassungen und einer Weiterbildungsstrategie ist jedoch auch eine grundsätzliche Veränderung des Mind Sets erforderlich: Eine globale Wertschöpfungskette so fest im Griff zu haben wie einzelne Prozesse innerhalb des eigenen Unternehmens, ist faktisch unmöglich. Deshalb benötigen Unternehmen, die sich ernsthaft für die Zukunft rüsten wollen, eine neue Herangehensweise. CFOs und Mitarbeiter müssen bereit sein, Fragilität und Unsicherheit als Standardmodus zu akzeptieren. Die Kernaufgabe des Supply Chain Risk Managements liegt nicht im Ausschluss von Risiken, sondern in einem souveränen, vorausschauenden und effizienten Umgang mit ihnen.
Info
Der Autor
Sven T. Marlinghaus ist Partner und Leiter des Bereichs Supply Chain Management & Procurement Consulting bei KPMG und Autor des Buchs „Driving Impact – Wertschöpfung in der Welt von morgen“.
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